有太多的公司、太多的人走進(jìn)了模仿的誤區(qū)。他們會很自然地這樣想：“既然領(lǐng)先者已經(jīng)取得了成功，證明他們的做法是正確的，所以我們要學(xué)習(xí)他們，我們也要這樣做”。這是模仿者常有的邏輯推理。
要尋找對立特征，而不要模仿競爭對手
專有法則告訴我們，一個人、一家企業(yè)極自己獨(dú)特的東西，而不能總是步人后塵，用別人正在用的概念，針鋒相對法則則進(jìn)一步指出，這種獨(dú)一無二的專有概念必須是與你的競爭者對立的概念。與市場領(lǐng)先者競爭的最好做法是尋求與領(lǐng)先對立的特征，而不是變得與其“相似”。“對著干”比“跟著干”更有效，市場上的任何一種產(chǎn)品，都有與其相對立的特征存在，所以尋找對立的特征并不難，難的是克服人們的心理誤區(qū)，橫下心來“對著干”，而不是跟著干。而對于市場領(lǐng)先者來說，忽視與自已相對立的特征以及以對立的姿態(tài)出現(xiàn)的弱小競爭者，將犯下重大的錯誤。
可口可樂是老牌的、正宗的可樂，已經(jīng)在人們心目中占據(jù)了一統(tǒng)天下的位置，后起之秀與之競爭，通常會采取模仿的做法，宣揚(yáng)自己的可樂如何正宗，如何好喝，甚至比可口可樂還好喝。事實(shí)上，百事可樂的口味確實(shí)也要比可口可樂要好喝。但是，它沒有這樣做，它采取了“對著干”的策略，公然宣稱自己是“年輕一代的選擇。”結(jié)果隨著年輕一代的成長，百事可樂可以與可口可樂平起平坐了。從可口可樂方面來講，當(dāng)百事以挑戰(zhàn)者的身份亮相之初，并沒有把它放在眼里，可口可樂的領(lǐng)導(dǎo)人會這樣想，我是正宗的，我已深入人心，我已一統(tǒng)天下，誰敢與我競爭，誰能撼動我，這種輕視新特征、后來者的態(tài)度也成就了百事，而當(dāng)百事已經(jīng)強(qiáng)大到與可口可樂抗衡的地步之后，可口可樂再來重視與百事的競爭，卻為時(shí)已晚。
IBM也犯過同樣的錯誤。IBM以大型機(jī)統(tǒng)治了計(jì)算機(jī)世界，按通常的做法，后來者模仿IBM，應(yīng)該在大型機(jī)方面與IBM競爭，很多公司正是這樣做了，遺憾的是都沒取得成功。但蘋果公司卻反其道而行之，尋找與IBM相反的特征，生產(chǎn)微型機(jī)，受到了人們的嘲笑，IBM公司也根本沒把它放在眼里，它認(rèn)為人們需要的是大型機(jī)，微型機(jī)不會有市場?，F(xiàn)在我們已經(jīng)看到，IBM已逐漸退出微型機(jī)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。
與IBM和可口可樂相反的是，吉列公司沒有嘲笑后出現(xiàn)的、與自己相對立的、具有新特征的新公司。吉列公司是世界上最強(qiáng)大的剃須刀片生產(chǎn)商，吉列公司生產(chǎn)的大剃須刀已經(jīng)深入人心，并在市場上一統(tǒng)天下。后來，法國的一家后起之秀反其道而行之，尋找到了與吉列公司對立的特征，生產(chǎn)出了一種微型的“一次性”剃須刀。吉列如果對一其一笑了之，認(rèn)為人們都喜歡用大剃須刀，這種微型的一次剃須刀根本不可能有市場，恐怕吉列公司早已補(bǔ)淘汰出局了。因?yàn)楸娝苤裉煲淮涡蕴觏毜懂a(chǎn)品已經(jīng)占有了很大的市場份額。吉列沒有嘲笑這種剃須刀，相反，吉列立即投入大量人力物力開發(fā)、生產(chǎn)了一次性剃須刀，并以大量的投入擊敗了競爭對手。
要想成功，必須要有自己獨(dú)特的東西，否則，只能低賤賣。所以即便最重要的特征已經(jīng)被領(lǐng)先者擁有了，也要尋求次重要的特征，而領(lǐng)先者通常會擁有這一產(chǎn)品的最重要特征，這也是后來者為什么總想模仿領(lǐng)先者的特征的原因之一，因?yàn)楹髞碚咄鶗X得，領(lǐng)先者已經(jīng)擁有的那個特征是最好的，如果不用這個特征，就無法向消費(fèi)者訴求這一產(chǎn)品的最重要特征，也就無法在競爭中取勝。
寧可“對著干”，擁有次重要的特征，也不要“跟著干”，擁有與市場先行者一樣的重要特征。
而當(dāng)你找到對立特征之后，就要通過企業(yè)全方位的經(jīng)營和市場營銷手段突出這種對立特征。
下面我們來看幾個“對著干”的例子。
七喜如何對著干
七喜是美國一種汽車品牌，它現(xiàn)在屬于百事可樂公司，但它初創(chuàng)時(shí)卻是獨(dú)立于百事可樂之外的，而且還與可口可樂、百事可樂等美國飲料巨頭展開過多場“飲料大戰(zhàn)”。
相對于可口可樂和百事可樂來說，七喜完全是一個只能稱之為后起之秀的“小弟弟”，所以，要與這兩位老大哥以美國其他飲料進(jìn)行競爭，惟一的做法就是要尋找對立的特征，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的進(jìn)攻是1968年，七喜公司將其生產(chǎn)的檸檬飲料與萊姆飲料定義為“非可樂”飲料，從美國的可樂型主流飲料中打開了一個突破口。
將飲料定義成可樂和非可樂是七喜的首創(chuàng)。經(jīng)無端創(chuàng)造出一種新的消費(fèi)觀念來為它的汽車打開銷路。按照它的分法，可口可樂是可樂型飲料的代表，而七喜汽水則是非可樂飲料的代表。如此一來，七喜一下子就進(jìn)入到與可口可樂齊名的程度了。
這一招果然有效，七喜提出這種劃分方式的第一年，七喜汽水的市場占有率就達(dá)到15％，以后的銷量則不斷上升，終于成為美國非可樂飲料的第一品牌。
到后來，由于七喜汽水的廣告宣傳策略沒有緊跟上市場銷售，其發(fā)展勢頭慢了下來。雖然在激烈的市場競爭中，它始終于不及“兩樂”，但與同屬非可樂飲料的佩珀<
