以布蘭森為代表的分享學(xué)，敢顯露自身弱點，讓員工樂于為他賣命，顛覆威權(quán)管理。“我很驕傲的說，我從來沒讀過任何一本有關(guān)于人才管理的書。我的原則是，給他工具、點出大綱，就放手讓員工們?nèi)プ觥?rdquo;布蘭森（Richard Branson）的領(lǐng)導(dǎo)向來率性而為，卻成為《哈佛商業(yè)評論》管理學(xué)經(jīng)典教案。傳統(tǒng)上，威權(quán)式老板作風(fēng)強勢，要求員工絕對服從。
然而，有管理學(xué)者認為，后英雄式領(lǐng)導(dǎo)（Post-Heroic Leadership），將取代威權(quán)，成為未來管理潮流。“后英雄式領(lǐng)導(dǎo)者”重視授權(quán)、傾聽，樂于和員工親近，勇敢展現(xiàn)自己的弱點，和威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒的方式不一樣，他們擅長啟發(fā)員工的才能，培養(yǎng)長期信任關(guān)系并授權(quán)，讓底下的人才發(fā)揮綜效，結(jié)合眾人之力達到經(jīng)營目標。目前全球企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人中，威權(quán)老板還是占了絕大多數(shù)。因為用命令的方式領(lǐng)導(dǎo)效果快速，也比較容易得到成就感。
一般而言，傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人認為完全授權(quán)是不負責(zé)任的行為。然而，授權(quán)是否成功，主要看你選才的能力是否準確，這是未來管理學(xué)上，領(lǐng)導(dǎo)人真正該修煉的一門功課。從布蘭森幾個小故事，我們看見這位哈佛教案老板的邏輯行為，有多么顛覆常規(guī)。示弱老板：員工面前，我非完人天性害羞，他卻放低身段搏版面在員工面前，老板一定得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、不能出錯嗎？
《哈佛商業(yè)評論》經(jīng)典教案“為何要被你領(lǐng)導(dǎo)？”（Why Should Anyone Be Led By You？）中，將布蘭森比喻為“表達脆弱的天才”，在員工面前“示弱”的能力，是企業(yè)家的代表人物。示弱不等于將自己的缺失，毫無隱瞞的公布在員工眼前，而是運用同理心，拉近和員工間的距離。
《哈佛商業(yè)評論》認為，示弱對管理的威望而言，是一種“以退為進”的招數(shù)。事事表現(xiàn)完美的老板，旁人仍會在雞蛋中挑出骨頭，不如自己先招認，自我消毒減輕殺傷力。越位居高位者，過失越被放大檢視。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會用自我揭露的方式表現(xiàn)缺失，借此拉近和員工的距離、激勵士氣。
布蘭森曾經(jīng)說過，他本質(zhì)上是害羞內(nèi)向的人，但為了公司宣傳，他會讓自己站到第一線，扮演一個他也不熟悉的自己。“作為創(chuàng)業(yè)者，對員工坦言自己的不足，本來就沒什么好隱瞞的。”直到今天，布蘭森在公開訪談中，有時仍然會顯露出手足無措、答非所問的窘?jīng)r，但是，大家知道那是真實、毫無偽裝的布蘭森。
最棒老板：溝通不如自己動手激勵員工，他派法拉利載送行李員英國人力網(wǎng)站Reed的2012年“最佳受雇品牌”（Top Employer Brand）調(diào)查，維京集團打敗蘋果、Google、BBC，成為英國上班族心中最佳雇主，布蘭森“幽默、創(chuàng)新、博學(xué)多聞”的形象深植人心，他是全英國最知名的老板。布蘭森喜歡扁平的組織，讓所有人不斷的在直接溝通的環(huán)境中求新求變，“工作團隊就像是劇院的卡司，同一批演員在一出戲里演太久，會讓觀眾覺得無趣。”
因此，他喜歡拔擢員工作為一個小組織的總經(jīng)理，而非大公司行銷長助理，讓他帶領(lǐng)一個團隊，在混亂中彼此學(xué)習(xí)。至于航空、通訊、鐵路等規(guī)模事業(yè)，布蘭森總是想盡辦法，拉近經(jīng)理層和底層員工的距離。維京航空中，所有管理階層每三個月都必須在清晨四點鐘，準時到機場柜臺報到，和早班行李員一起在轉(zhuǎn)盤上“丟行李”。借由親身了解行李員工作的困難，回報給基層人員應(yīng)有的鼓勵。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的行李員，布蘭森會請一臺紅色法拉利，把他們風(fēng)光載回航空站。在別的公司，行李員是最不受重視的職位，維京航空卻有一套領(lǐng)先同業(yè)的激勵做法，讓人備感尊重。布蘭森的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)是，真正能發(fā)自內(nèi)心體恤、親近一線員工的管理者，越有機會成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)人。想成為后英雄式領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備兩大主要前提：
第一，對自己充滿信心、不掩蓋自己的弱點，甚至愿意主動談?wù)摚?/span>
第二，有同理心，能感應(yīng)到他人的需要。然而，要培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不容易，管理者首先要加強對自己與員工的信心，相信溝通的效果，花更多時間傾聽下層的聲音。溝通的內(nèi)容不是漫無目的的聊天，要把企業(yè)的遠景、文化、戰(zhàn)略與員工分享，從中找尋適合的人才，讓對的人做對的事，完成前置作業(yè)后，完全放手。這是很困難的功課，但是，越難越要修，如此一來，才能達到布蘭森說的，公司就如同你的家庭。享樂老板：員工和我沒有距離嘉年華派對，他堅持握完六萬雙手傳統(tǒng)老板要維持威望，工作時間之外，盡可能與員工保持公私分明的關(guān)系。布蘭森告訴你，他本人就是集團中“為非作歹”的帶頭享樂者！
每年年中，這位瘋狂老板喜歡邀請所有公司同事參加自家的私人派對，隨著員工人數(shù)從五十人膨脹到五萬人，最近一次布蘭森的派對人數(shù)將近六萬人，時間長達三天三夜，仿佛是一場維京嘉年華。場內(nèi)不但有各種游樂設(shè)施、折著氣球的小丑和搖滾樂團，結(jié)束后，布蘭森會親自站在門口，和每位賓客在離開時握手道別。“兩天后，我的手又紅又腫，但我確信這很值得。”
看到員工與眷屬沉浸在歡樂中，維京的瘋狂歡樂形象，又更提升一步。另外，布蘭森會每個月寫信給所有的員工，將公司目前的規(guī)劃、未來愿景，清楚告知每一個人，最重要的是，他會在信末寫上：“這是我家地址和電話號碼，如果你有任何建議和想法，可以寫信給我。”布蘭森平均每天會收到十五封來自員工的信，除了反映公事意見，有些甚至?xí)窒碜约荷畹乃娝劇?/span>
布蘭森的領(lǐng)導(dǎo)思維是，不懂得貼近員工的老板，公司的經(jīng)營表現(xiàn)絕不會好到哪里去。他每周花相當(dāng)多時間實踐“激勵員工”這件事，包括每周固定和新進員工碰面，親自發(fā)名牌給他們，要他們直接稱他“Richard”，而不是董事長或布蘭森先生。
布蘭森曾經(jīng)貼切的說，“身在服務(wù)業(yè)，如果你的員工覺得自己很命苦，客人也會被他搞得很命苦。” 閉嘴老板：不教做，聽你怎么說維京可樂下市，他尊重理性專業(yè)相較威權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力決策以一人為中心，布蘭森坦言對管理這件事不怎么在行，他接受BBC訪問時說：“處理企業(yè)中基礎(chǔ)而重要的枝節(jié)，不是我真正的長處。
維京能夠壯大，是因為我仰賴那一群最完美的經(jīng)理人。”他看似霸氣不足，但是，今日卻是英國聲望最高、最受歡迎的老板。維京前執(zhí)行長墨菲（Stephen Murphy）說，布蘭森第一次和他談?wù)摻邮謭?zhí)行長工作時，對他說了一句話：“我請你，是為了聽你說話，不是告訴你該怎么做。”
布蘭森自稱自己是公司中“永遠的Mr. Yes”，他的瘋狂基因隨時蠢蠢欲動，因此，他手下的一群高階經(jīng)理人，成為公司中最重要的Mr. No。他喜歡提一個點子，再靜靜聽底下經(jīng)理人的分析判斷。布蘭森認為，自己管理上最特殊的能力是：“我會把嘴巴閉上，讓對方暢所欲言”。
1994年，布蘭森自豪的維京可樂上市，當(dāng)時掀起一股轟動，在英國、法國打響名聲。但是，隨著產(chǎn)品找不出更多差異化的方式，維京可樂市占節(jié)節(jié)敗退，難逃被可口可樂壓著打的命運。
此時，墨菲跳出來要求布蘭森停止可樂事業(yè)。他仔細分析維京可樂已經(jīng)拖垮了品牌的趣味形象，消費者開始對此感到無聊、沒有創(chuàng)意，再繼續(xù)下去，只會傷害到維京集團的活力形象。
布蘭森事后回想，雖然當(dāng)時感到非常的挫折，但他也只是靜靜聽著墨菲的意見。很快的，布蘭森同意終止維京可樂的發(fā)行計劃。
嬉皮老板：活到老，瘋到老玩在工作，他泡在浴缸里聽簡報后英雄式領(lǐng)導(dǎo)力從何而來？一半來自于經(jīng)營經(jīng)驗的淬煉，一半則來自于管理者天生的性格。
布蘭森從不在意開會場所，他會在浴室里一邊沖澡、一邊用電話主持員工會議。這個習(xí)慣從創(chuàng)業(yè)初期就沒有改變。當(dāng)美國前副總統(tǒng)戈爾（Al Gore）正經(jīng)八百的報告氣候暖化的簡報時，布蘭森正躺在自家浴缸里，一邊泡著熱水澡，一邊津津有味的用電腦同步聆聽戈爾分享“不愿面對的真相”（An Inconvenient Truth）。
開會的時候，他不在意員工的投影片是否精美，他重視報告者眼神的交流和口頭溝通方式。對他而言，投影片不過是“咬文嚼字的資訊堆疊”。
但是，他曾統(tǒng)合累計超過四百家企業(yè)的娛樂王國。布蘭森曾驕傲的說，維京的企業(yè)格言是：“員工第一，顧客第二，股東第三。”他喜歡和所有員工玩在一起，樂于被媒體稱為“嬉皮企業(yè)家”。
布蘭森的企業(yè)王國不求最大，但求最瘋，未來，維京集團被人們記憶的形象，一定不是最偉大的公司，卻是英國最有生命力的企業(yè)。
