“互聯(lián)網(wǎng)+制造”是目前所有傳統(tǒng)制造業(yè)轉型中的一個重要議題。德國提出了工業(yè)4.0，美國隨后提出先進制造業(yè)，把先進制造業(yè)作為國家戰(zhàn)略，中國提出“中國制造2025”，所有這一切都說明，如果制造業(yè)不能互聯(lián)網(wǎng)化，就沒有出路.
最近，海爾又一次被哈佛商學院寫進案例庫，并受到哈佛師生的好評。其實，海爾的探索代表了一個方向，也就是全球所有大企業(yè)都在尋找的向互聯(lián)網(wǎng)轉型的道路。具體到“互聯(lián)網(wǎng)+制造”上，海爾的探索就是互聯(lián)工廠，但它不是一個工廠的轉型，尤其是不能簡單理解為“機器換人”，也不是智能工廠，而是要打造一個生態(tài)系統(tǒng)，整個企業(yè)全系統(tǒng)全流程都要進行顛覆。
具體來講，這種顛覆聚焦在三個方面：第一個是對企業(yè)的顛覆，也就是企業(yè)從傳統(tǒng)的金字塔型的科層制組織顛覆成平臺化組織；第二個是對顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個性化需求；第三個是對員工的顛覆，從原來的雇傭者和執(zhí)行者轉變成創(chuàng)業(yè)者和合伙人。這種顛覆總結起來就是海爾的三化：“企業(yè)平臺化，用戶個性化，員工創(chuàng)客化。”
這些變革不是企業(yè)想不想變，而是互聯(lián)網(wǎng)一定讓你變。因為傳統(tǒng)時代都是單邊市場，只要做出產品就有人買，產品賣完回款就結束了。而互聯(lián)網(wǎng)時代是雙邊市場，要的不是顧客付錢買產品，而是要用戶流量，這就需要企業(yè)一定要打破傳統(tǒng)的科層制，變成平臺型企業(yè)。
所以，適應互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)必須要做到兩化：去中心化、去中介化。去中心化就是企業(yè)的領導、上級不是中心，而是以用戶為中心；去中介化就是去掉“中間層”，把專門評價員工的部門都去掉了。這種變革后，目前海爾內部只有三類人：平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主就是為創(chuàng)業(yè)者提供平臺資源，小微主就是創(chuàng)業(yè)團隊，以前的員工要轉型為創(chuàng)客。
談到用戶個性化，首先要改變一個觀念：顧客和用戶是不一樣的。傳統(tǒng)時代存在一個說法就是“付款就是銷售的結束”。顧客給企業(yè)付款，之后就和企業(yè)沒有關系了。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，付款應該是銷售的開始，用戶不只是買東西，更是參與前端設計。而要做到這一點，工廠就必須變成互聯(lián)工廠，滿足用戶個性化需求。
所以工廠必須先變成黑燈工廠。海爾現(xiàn)在四個工廠可以變成黑燈工廠，沒有電燈，不需要取暖設備，里面根本沒有人。社會個性化需求滿足了之后，需要的是虛擬設計，再加上智能化制造，這時候車間里就不需要人工來導入了。
現(xiàn)在有很多的用戶個性化需求來了之后，可以把用戶定制產品從設計到制造包裝的過程，全發(fā)到用戶的手機上，用戶完全“可視化”，這也是海爾正在做的“透明工廠”。現(xiàn)在個性化定制的量還不大，當有十萬個用戶提出十萬個需求，我們要做的不是能做十萬個不同的產品，而是利用用戶圈的交互，交互到最后實現(xiàn)一個比較集中的型號，哪怕是新產品也沒有關系。
德國對工業(yè)4.0的衡量標準就是“兩維戰(zhàn)略”:橫軸是企業(yè)價值，就是財務報表到底可以提升多少；縱軸是全價值鏈的價值，從上游到下游都要得益。而海爾探索互聯(lián)工廠的“兩維戰(zhàn)略”略有差異，橫軸同樣是企業(yè)價值，但縱軸應該是用戶個性化定制的價值。也就是說，互聯(lián)工廠的最大特點就是必須帶來更大的用戶價值，只有這樣才能給企業(yè)帶來更大價值。
當前全球互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢就像哲學上所說的肯定、否定、否定之否定。工業(yè)革命開始時的工業(yè)小作坊，是自產自銷。后來變成大生產，產銷分離。但是互聯(lián)網(wǎng)時代又回到自產自銷，也就是用戶的需求來了之后，工廠馬上可以制造。
有人說，互聯(lián)工廠可能顛覆電商。但這不是終極目標，終極目標其實就應該是美國人杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》中寫的那樣：將來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展會帶來協(xié)同的共享經(jīng)濟。每個人都是產消者，比如一臺3D打印機，我既是生產者也是消費者。比如家里用太陽能發(fā)電，將電能輸送上電網(wǎng)，我既是生產者也是消費者。
經(jīng)濟學告訴我們沒有交換就沒有價值。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到后期，這個理論就會被顛覆。到那個時候，人們追求的將是共享價值。■
