“我們與德國、日本隱形冠軍的差別，除了技術(shù)、裝備、人才等硬件的差別之外，更重要的是價(jià)值觀和文化差別，德日的價(jià)值觀和文化是拜技主義、長期主義。我們的企業(yè)更多是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。”
以“2021·隱形冠軍的數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)化鏈合”為主題，由中外管理傳媒、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)聯(lián)合主辦，青島自貿(mào)片區(qū)管理委員會(huì)、青島市工業(yè)和信息化局、青島市民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展局和青島中德生態(tài)園管理委員會(huì)共同支持，青島青發(fā)控股集團(tuán)有限公司、海爾卡奧斯物聯(lián)生態(tài)科技有限公司、中德聯(lián)合集團(tuán)有限公司、北京盛世紫云文化傳播有限公司共同承辦的第四屆“中國造隱形冠軍”長青峰會(huì)，于2021年9月29日在青島隆重舉辦。
在第四屆“中國造隱形冠軍”長青峰會(huì)上，數(shù)位隱形冠軍企業(yè)掌門人和行業(yè)專家齊聚《拜技主義還是拜金主義》主題論壇，深度探討了以下問題：為什么說拜技主義、長期主義是隱形冠軍的文化基因？我們跟德國、日本隱形冠軍企業(yè)的差距究竟在哪里？
以下是論壇內(nèi)容精編：
周放生：大家知道最近比較火爆的事件——恒大債務(wù)危機(jī)。想當(dāng)年它不可一世，有著要稱霸世界的架勢，如今坐擁一兩萬億的規(guī)模卻瞬間轟然倒塌。最近海航、北大方正、清華紫光這些所謂的巨無霸企業(yè)也都紛紛出現(xiàn)問題。原因是什么？失敗的企業(yè)雖然行業(yè)不同，但有共同的規(guī)律，無非盲目擴(kuò)張、盲目做大、盲目多元化、盲目負(fù)債這四個(gè)方面。
所謂的世界五百強(qiáng)概念本身就是錯(cuò)誤的，什么叫成功的企業(yè)？在細(xì)分市場做到全球第一就是成功的企業(yè)。比如整車廠產(chǎn)品的水平和質(zhì)量靠什么，靠的是支撐它的千千萬萬個(gè)零部件，如果零部件用的都是所在細(xì)分市場的冠軍產(chǎn)品，那就一定是一流。
低價(jià)中標(biāo)，害了制造業(yè)幾十年
許群芳：三一集團(tuán)是1989年成立的，2020年產(chǎn)值達(dá)到1368億，利潤是230億，在中國屬于比較大的企業(yè)了。
三一為什么能成功？講到三一的文化理念，必須要提的一點(diǎn)就是長期主義，這是我們的核心價(jià)值觀。總結(jié)下來一句話就是達(dá)成共識(shí)、堅(jiān)持不變的東西。所謂不變的東西第一點(diǎn)就是愿景不變，創(chuàng)建一流企業(yè)、造就一流人才、做出一流貢獻(xiàn)，這就是“三個(gè)一流”，簡稱“三一”。沿著這個(gè)愿景，我們?nèi)嗄甑陌l(fā)展都是這么堅(jiān)持的，這也是一個(gè)長期主義的體現(xiàn)。
咬定青山不放松，我們一直沒有偏離航道去搞多元化的發(fā)展道路，始終沿著工程機(jī)械或裝備制造航道在前行。按照做精主業(yè)、做強(qiáng)實(shí)業(yè)這個(gè)理念，混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)機(jī)械方面，我們2020年做到了全球第一，包括專攻機(jī)械和起重機(jī)機(jī)械、泵車等，都做到了全國第一。目前我們正在做的重卡、人員裝備、路基裝備，都要爭取做到行業(yè)的數(shù)一數(shù)二。這是長期堅(jiān)持的結(jié)果。
剛才講到協(xié)同，其實(shí)三一重工也是在不斷地把長期主義理念和價(jià)值觀傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈上，否則整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是受限的。三一重工涉及到供應(yīng)商有3000多家，2020年的采購額達(dá)到了900億，應(yīng)該說體系相當(dāng)龐大，如果供應(yīng)商不發(fā)展的話，就談不上三一重工今天的發(fā)展。作為鏈主企業(yè)，對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈不斷培育輔導(dǎo)，然后共同去做一些事情，這樣行業(yè)才會(huì)穩(wěn)步發(fā)展。
周放生：有的企業(yè)還屬于叢林法則的野蠻階段，每到一定時(shí)期都要重新招投標(biāo)，甚至是低價(jià)中標(biāo)。其實(shí)低價(jià)中標(biāo)非常不好，無法保證質(zhì)量，害了制造業(yè)幾十年，好的產(chǎn)品無法做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。剛才三一重工講的長期共存和穩(wěn)步發(fā)展，這點(diǎn)很重要。
從“抄作業(yè)”，到學(xué)會(huì)獨(dú)立“做作業(yè)”
張盛紅：寧波均勝群英是汽車零部件研發(fā)制造商，在2001年成立的時(shí)候，正值中國汽車工業(yè)的拐點(diǎn)，2002年，中國的汽車工業(yè)開始慢慢起步與發(fā)展。用我們劉玉達(dá)董事長的話講，均勝群英一直秉承家文化為底蘊(yùn)，以職業(yè)文化作為方向，以“不斷融合、共創(chuàng)”作為行動(dòng)的綱領(lǐng)。我們也不斷在賽道的選擇、產(chǎn)品的打磨、系統(tǒng)的建設(shè)以及人才的發(fā)展方面持續(xù)發(fā)力。
為什么我們20多年一直堅(jiān)守在這樣一個(gè)細(xì)分市場，“咬”住這樣一個(gè)航道？說實(shí)話，在中國過去的20年甚至40年，有很多機(jī)會(huì)和誘惑，但是作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該有它的邊界，有一些事情可以做，有些東西是不可以做的。我們一直秉承初心，為中國汽車工業(yè)的發(fā)展和崛起貢獻(xiàn)自己的力量。從最初的圖紙拷貝到現(xiàn)在的協(xié)同開發(fā)，我們實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新的商業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)換，從純手工的打造到現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，這都離不開整個(gè)管理層和技術(shù)團(tuán)隊(duì)不忘初心、孜孜以求的精進(jìn)與改善。
周放生：可不可以這樣理解，剛開始是“抄作業(yè)”，中國改革開放以來制造業(yè)的進(jìn)步路徑就是“抄作業(yè)”——不要覺得這個(gè)詞不好聽，事實(shí)就是這樣。我就是親歷者，40多年前我們從奧地利引進(jìn)世界一流的的重型汽車技術(shù)，圖紙拿過來我們都看不懂，就是從那時(shí)候起步的，抄作業(yè)抄了20年，我們才把奧地利的技術(shù)消化吸收，變成自己能夠做出的產(chǎn)品，達(dá)到他們的圖紙要求。接下來的20年，我們在這個(gè)基礎(chǔ)上逐步創(chuàng)新，慢慢學(xué)會(huì)“做作業(yè)”——這就是我們40年來制造業(yè)發(fā)展的過程。
定位如果偏了，就會(huì)不專不精
蔣學(xué)利：我們主要生產(chǎn)以燃油、燃?xì)鉃樵系墓I(yè)、商業(yè)用取暖產(chǎn)品，主要應(yīng)用在畜牧業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)一些工程類場景。我們的產(chǎn)品特點(diǎn)是多品種、小批量、單一化、定制化，到目前為止也獲得了一些榮譽(yù)，一個(gè)是國家級專精特新“小巨人”，一個(gè)是“品字標(biāo)浙江制造”行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)單位。我們愿景就是要成為全球大空間取暖處理解決方案供應(yīng)商。
我們公司于2006年創(chuàng)辦，當(dāng)時(shí)就定義為商用和工業(yè)用，主要是想做一些差異化，有更多的競爭優(yōu)勢。我們一直專注于這個(gè)行業(yè)，并做了相關(guān)供應(yīng)鏈產(chǎn)品。在這個(gè)過程當(dāng)中，也會(huì)遇到一些機(jī)會(huì)，可以投一些馬上掙錢的項(xiàng)目，比如家用取暖器——這個(gè)產(chǎn)品在2010年前后是非?；鸨摹５覀兛紤]到，我們做的是工業(yè)用取暖器，當(dāng)時(shí)全是出口，沒有內(nèi)銷，定位如果偏了，則會(huì)不專不精，沒有了競爭力。所以我們還是選擇定位在了商業(yè)、工業(yè)用領(lǐng)域，這也是一種堅(jiān)守。
到了一定發(fā)展階段，我們認(rèn)為要不斷審視自己，我們的優(yōu)勢還有多大，還能保持多久，競爭對手有沒有更快的崛起？怎么樣才能保持更長久的競爭優(yōu)勢？努力保持核心競爭力，這很重要！
智能制造方面，必須與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)發(fā)展到一定的體量和規(guī)模之后，必須走這個(gè)路線。這幾天去參觀海爾的工廠感觸很深，國內(nèi)生產(chǎn)洗衣機(jī)的企業(yè)有上千家，也都清楚洗衣機(jī)有多少個(gè)配件組成，但為什么海爾能做到行業(yè)第一？就是靠智能制造——這讓海爾在品質(zhì)保證、交期保證、人工成本下降等方面都有了更大的優(yōu)勢。
沒有技術(shù)，做多大規(guī)模都沒有用
葉峻：我們主要專注于內(nèi)燃機(jī)尾氣污染治理、減少有害氣體排放的環(huán)保裝備的生產(chǎn)制造。2008年，北京舉辦奧運(yùn)會(huì)，有一個(gè)要求就是北京的1.8萬臺(tái)公交車要達(dá)到歐式的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到相關(guān)排放要求，我們當(dāng)時(shí)正好是中國這一領(lǐng)域的獨(dú)家供應(yīng)商。
2006年，我們開始涉足這個(gè)行業(yè)，國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域還處于起步期，當(dāng)時(shí)一套歐式的后處理裝備售價(jià)7萬多元，所以我們認(rèn)為市場空間還是很大。等我們的產(chǎn)品開發(fā)出來之后，價(jià)格做到了進(jìn)口產(chǎn)品售價(jià)的1/10。之后的幾年，我們一步步將其國產(chǎn)化，掌握了全部核心技術(shù)。我們也是三一重工的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)份額占到70%以上，配角則是另外一家進(jìn)口供應(yīng)商——這是很不容易的。
做企業(yè)就是做產(chǎn)品，最重要的要素就是性能、質(zhì)量、成本、交付能力和服務(wù)。我們是一個(gè)科技型企業(yè)，有國家級的研究中心，這個(gè)行業(yè)的19項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)是我們牽頭起草的。我們每年的研發(fā)投入比公司利潤高得多，可以說，我們對技術(shù)的投入和關(guān)注度，不是愛護(hù)而是“溺愛”。
所以，第一是對技術(shù)孜孜不倦的追求，第二是堅(jiān)持不放棄，第三，資金也很重要，沒有資金，就是想創(chuàng)新研發(fā)，也是不行的。
周放生：剛才葉總講研發(fā)投入甚至比利潤都高，這很值得敬佩，而且八年沒有產(chǎn)出，一直在堅(jiān)持，在攻克技術(shù)，在為量產(chǎn)做準(zhǔn)備，這就是典型的拜技主義。然后就是長期主義，我相信這個(gè)過程當(dāng)中也有很多的機(jī)會(huì)，但他們始終在柴油機(jī)尾氣排放領(lǐng)域堅(jiān)守，沒有再涉足別的領(lǐng)域。
所以拜技主義和長期主義是隱形冠軍的文化基因，是隱形冠軍的價(jià)值觀。盡管所處的產(chǎn)業(yè)不同，但它們一定有共同的規(guī)律，就是技術(shù)為王，沒有技術(shù)做多大規(guī)模都沒有用，沒有“技術(shù)為王”就不能稱之為隱形冠軍。當(dāng)然隱形冠軍還需要有市場份額，有產(chǎn)能，但技術(shù)是根本，沒有技術(shù)這個(gè)1，后面的都是0。
“專精特新”的路上，不要因?yàn)闃I(yè)績而苦惱
邱國良：當(dāng)各位企業(yè)家在關(guān)注如何成為隱形冠軍企業(yè)的時(shí)候，先想想自己企業(yè)對標(biāo)的是什么？用什么衡量企業(yè)？如果能夠找到一個(gè)量化指標(biāo)，就有可能變成偉大的企業(yè)，因?yàn)橹滥繕?biāo)是什么就知道差距在哪里，只有知道了差距，才會(huì)有收獲。
什么叫做專精特新？有市場定價(jià)權(quán)就是“專精特新”，否則一點(diǎn)價(jià)值都沒有。有種觀點(diǎn)認(rèn)為，中國的產(chǎn)品就要降價(jià)，中國做的產(chǎn)品就是要低價(jià)銷售，就可以不賺錢，絕對是錯(cuò)誤的。如果有這種思想，就沒有必要成為隱形冠軍，做得那么辛苦卻不賺錢有什么意義？
所以不要追求大，要追求存在，存在就是要賺錢，如果一個(gè)企業(yè)不賺錢，怎么去研發(fā)？怎么去投入？怎么去分享？如果各位未來想成為一個(gè)很有影響力的企業(yè)家，記住一句話，每年把利潤的百分之幾十分給員工，身邊就有永遠(yuǎn)用不完的人和子彈，就一定會(huì)成功，要有這個(gè)勇氣。
隱形冠軍最需要關(guān)注的是關(guān)鍵材料、關(guān)鍵裝備、關(guān)鍵元器件以及關(guān)鍵工藝流程，只要走在“專精特新”的路上，就不要因?yàn)闃I(yè)績做不上去而苦惱，時(shí)間長了，你就會(huì)變成冠軍。
我們和德國、日本的差距在哪里？
周放生：2019年，我和中外管理傳媒組織的隱形冠軍考察團(tuán)到德國和日本去考察，有了一個(gè)疑問，德國為什么有那么多的隱形冠軍？至少有幾千家。而我們目前公布的單項(xiàng)冠軍是595家，其中示范企業(yè)和培育企業(yè)占了一半，也就是說，真正能夠按照隱形冠軍標(biāo)準(zhǔn)衡量的大概不到300家。我們的制造業(yè)體量是全球第一，中國人聰明勤奮又刻苦，為什么差距這么大？
考察完之后我得出了結(jié)論，我們跟德日的差別，除了技術(shù)、裝備、人才之外，更重要的是價(jià)值觀和文化的差別，他們的價(jià)值觀和文化是拜技主義、長期主義。他們的隱形冠軍在一個(gè)非常細(xì)分的市場，一個(gè)家族一做就跨越了好幾代，一做就是幾百年，直至做到世界第一，不可替代。而我們不少企業(yè)是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成、急著上市套現(xiàn)。在這種文化價(jià)值觀差距的背景下，坦率來說我們很難趕上，因?yàn)檫@個(gè)差距是看不見的，但是會(huì)長期起作用。
所以希望我們中國的隱形冠軍企業(yè)再過若干年能夠涌現(xiàn)出來，能夠趕上德日企業(yè)。但如果中國廣大的制造業(yè)從業(yè)人員尤其是企業(yè)家，沒有形成這樣的價(jià)值理念，我認(rèn)為是很難的。
根據(jù)我的研究，中外管理傳媒評選出來的“中國造隱形冠軍”，他們的價(jià)值觀、文化和德日企業(yè)幾乎是相同的，這已經(jīng)非常說明問題了。這就是成為專精特新企業(yè)的規(guī)律，不遵守這個(gè)規(guī)律，多有錢，多聰明，多刻苦都沒有用。如果我們能夠在這個(gè)問題上達(dá)成共識(shí)，中國未來隱形冠軍的發(fā)展才有希望。
