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占領(lǐng)消費者心智，品牌影響力比產(chǎn)地更重要現(xiàn)在大家都關(guān)心的大話題是中國世界工廠何去何從，前景在哪里？這是不管國際國內(nèi)都關(guān)心的話題。我們再把題目縮小一點，佛山制造何去何從？佛山的民營企業(yè)何去何從？這是跟在座企業(yè)家有關(guān)系的。 改革開放以后，佛山制造的成就非常顯著。但是把時間尺度往前拉，把歷史看得遠一點，其實中國制造早在古代就很厲害。雖說中國是以農(nóng)立國，但是從今天全球市場競爭的角度來看，中國的農(nóng)產(chǎn)品在世界上并不怎么有名。中國古時候在世界上有名的就是制造。China就是瓷器的意思，還有海上、陸上絲綢之路，絲綢是非常具有獨到性的工業(yè)制造產(chǎn)品，瓷器也是工業(yè)制造產(chǎn)品。 古代佛山就是中國天下四大聚之一、四大名鎮(zhèn)之一，其他的還有蘇州、漢口、景德鎮(zhèn)等，蘇州有絲綢業(yè)，漢口有冶鐵業(yè)，景德鎮(zhèn)做瓷器，佛山有廣鍋也有陶瓷，都是制造業(yè)。我曾經(jīng)參觀過南海一號沉船，一船全是made in China的工業(yè)制造品。
但是我們作為后人來看整個中國制造的歷史，我們是有遺憾的。它不僅僅是在近代落伍。在近代沒有落伍之前，回過頭去看，我們留下什么了？我們都知道佛山很厲害，這個地名很厲害，蘇州很厲害，漢口很厲害，都是地名很厲害。但是有一家知名的商號嗎？有一家知名的企業(yè)嗎？有一家知名的品牌嗎？ 今天的消費者買一個蘋果手機，會關(guān)心蘋果手機在哪生產(chǎn)嗎？會關(guān)心蘋果公司在哪里注冊的嗎？有些人知道，但很多人不知道、不關(guān)心。我們買一件衣服，會關(guān)心它是哪個牌子，但是并不關(guān)心它到底是在哪里造的。 這件事情要引起關(guān)注，它會影響我們今天對制造業(yè)何去何從的理解。這不是我們供給方愿意這樣，是消費者愿意這樣，是市場買家愿意這樣，客戶愿意這樣，這個潮流我們只有適應(yīng)。 今天我們問中國瓷器哪個公司最厲害，可能很多人回答是景德鎮(zhèn)，但是具體景德鎮(zhèn)哪個公司，很難說得上來。我曾經(jīng)和佛山企業(yè)家一起參觀過荷蘭代爾夫特皇家藍瓷公司。這家公司一年就600萬歐元的收入，我們?nèi)サ钠髽I(yè)家做的生意都比這大。但是參觀完還是很有感觸，雖然規(guī)模不大，但是傳承了300多年，把產(chǎn)品銷往全球各地，供給英國皇家、俄國克里姆林宮等重要場所，被用于許多國際外交重要場合。 我們整個中國制造歷史，它到底缺在什么地方？也有很好的制造，當(dāng)年也有工程師，也有設(shè)計師，也有工匠。我們今天所有的努力，我們祖先都努力過，但是為什么沒能留下一個好牌子，沒能留下在消費者心智中會長久起作用的影響力。這個事情要去分析。
2
民營企業(yè)轉(zhuǎn)型，
要從親緣維系走向契約約束
回過頭看，我們更多是用傳統(tǒng)的人際關(guān)系在做工業(yè)產(chǎn)品。家族關(guān)系、親屬關(guān)系，這是人類最早的組織方式。所謂打虎親兄弟、上陣父子兵，我們古代整個國家組織都是按親緣組織起來的，它內(nèi)生就是不穩(wěn)定的。
科達公司董事長邊程前面講到的一點我很受觸動，不要以為親情關(guān)系能做事，親情關(guān)系就是親情關(guān)系，休息的時候親情不可或缺，但是用親情去做事是不合適的?？坑H情關(guān)系維系，一旦親情關(guān)系出問題，誰也救不了。
在香港、澳門很多家族打遺產(chǎn)官司，所以我們看到有些公司是怎么起來最后就怎么倒塌。整個過程不斷有生有死，最后成就以地名為主的產(chǎn)業(yè)園區(qū)或者叫產(chǎn)業(yè)帶、產(chǎn)業(yè)圈，但是留不下一個好牌子。
所以不光是技術(shù)要改進、產(chǎn)品要改進，關(guān)鍵是文化、組織也要改進。所謂轉(zhuǎn)型就是轉(zhuǎn)這個型。
我們民營企業(yè)怎么起家的？不就是靠兄弟、親戚、朋友、老鄉(xiāng)、同學(xué)，用最現(xiàn)成的人際關(guān)系來做事，出發(fā)點都是這樣。如果當(dāng)年沒做成，那“死”了就“死”了，但是成了反而是問題。財富大了怎么駕馭？怎么用更厲害的人，怎么去打更大的市場？
邊程董事長講到的科達經(jīng)驗，應(yīng)該引起高度重視。不靠親情靠什么？他剛才有一個詞很關(guān)鍵，要用共同的志向，不一定有親屬關(guān)系。不是親屬關(guān)系怎么能結(jié)成一個組織，靠契約關(guān)系、志同道合、契約約束。
這個是最重要的轉(zhuǎn)變，不管你怎么起家的，一定要完成這個轉(zhuǎn)變。要從親屬關(guān)系的信任，轉(zhuǎn)成沒有親屬關(guān)系的信任。
其實沒有親屬關(guān)系的信任，可以比親屬關(guān)系還可靠，要靠奮斗目標(biāo)、戰(zhàn)略、紀(jì)律、契約來約束。這是今天我認為一個非常重要的事情。
其次，我們用親情來連接我們的眼界，容易自我設(shè)限。我們在佛山調(diào)研從優(yōu)秀的企業(yè)家那里學(xué)到一句話，拿著世界地圖做事情，不要自我設(shè)限。企業(yè)創(chuàng)辦在佛山，不意味著產(chǎn)品只能賣在佛山，不意味著產(chǎn)品只能賣在中國，沒有這個道理。
科達制造能夠殺出重圍，第一就是不要局限在一個狹小的市場里頭，要不斷地擴展市場。邊程董事長分享說，科達之所以能夠從低潮走出來，就是遠在低潮之前布局了非洲，而非洲戰(zhàn)略比意想中還要成功得早。
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產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移不會停，
企業(yè)要走出去尋找更大的機會
我經(jīng)常說，最現(xiàn)代的產(chǎn)業(yè)就跟最古代的游牧業(yè)一樣，是走來走去的。工業(yè)革命，從英國發(fā)起，很快就蔓延到德國，德國是后起的，美國是后起的。
美國起來以后，要素價格都貴了，然后產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到日本，再到韓國，再到中國臺灣，亞洲四小龍就起來了。接著中國改革開放，珠三角、長三角就起來了。
重要的是，這個邏輯沒有停下來，它還會走。越南、印度、老撾也是一樣的。其實工業(yè)革命以后，就是通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，造福全人類。
這里面有一條要引起大家高度關(guān)注，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的時候，它是一些要素跟一些要素在另外一個地方結(jié)合。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是怎么轉(zhuǎn)移的呢，回想我們當(dāng)年，是先有一批中國香港、中國臺灣的老板過來，先有一批日本、韓國的企業(yè)過來。
今天中國的企業(yè)家先殺出重圍的，就有責(zé)任把我們的工業(yè)制造的能力、管理的能力帶到新的地方去，讓原來不能享受的人口享受這種產(chǎn)品，這是使命。如果沒有企業(yè)家，光有便宜的勞動力，光有便宜的土地，不能成就產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。
這兩年我一再呼吁，不要讓疫情把我們的視野和活動范圍都擋在了狹小的空間里，越是這種時候越要出去，觸角要伸出去，你不出去怎么知道會不會有機會。
上個月我訪問了申洲國際，寧波的一家企業(yè)，也是針織行業(yè)，跟我在佛山張槎看的針織行業(yè)是一個行當(dāng)?shù)?。申洲國際的老板也是農(nóng)民企業(yè)家，家族企業(yè)起步，現(xiàn)在做到什么程度呢？
它最令人羨慕的地方是，不需要銷售部門，全是大客戶、全球知名品牌派人駐扎在廠里盯貨，這個月這條線給我，下個月那條線給我，不盯著就搶不到。生意做到這個程度，那是一種境界，也是努力的結(jié)果。
申洲國際董事長馬建榮有一個經(jīng)驗之談，他很早就在越南布局，一開始去的時候發(fā)現(xiàn)就不行，這個地方?jīng)]法發(fā)展。在國內(nèi)發(fā)展這么順，到了一個新地方處處不順，所以他們第一波去的全部回來了，但是后來不甘心，再去就留下來了。
事實證明，這一步是很重要的，他們在越南的產(chǎn)能已經(jīng)超過寧波產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)能。在去年1月受疫情影響，寧波產(chǎn)區(qū)無法按期完成訂單時，全靠越南的工廠完成了供應(yīng)。所以馬建榮說要隔離也還要出去，并且還要到老撾去布局。
我覺得這個事情要引起佛山企業(yè)家的高度關(guān)注。我們的觸角、眼光和信息不要被疫情限制住，如果我們整個產(chǎn)業(yè)都是眼睛看不遠，耳朵聽不清，未來發(fā)展的很多機會可能就沒了。
邊程董事長講到了非洲建廠，當(dāng)年投當(dāng)年建當(dāng)年盈利，為什么？因為本地缺，而我們這里明顯過剩。這兩天我們在張槎調(diào)研發(fā)現(xiàn)，其實在沒有疫情的時候，原來也過剩20%，也是開工不足的。
行業(yè)都“殺”成這樣了，還有什么毛利，沒有毛利怎么投入，怎么做研發(fā)，哪里還有明天。那只能靠熬，中國人熬的本事大概是世界一流，這也是可敬的，也是要肯定的。
但是光靠熬你出不了頭，一定要“殺”出一些好公司。用戶變了，消費者買東西的時候不在乎是哪里造的，在乎這個東西好不好、靠不靠得住、新鮮不新鮮、亮麗不亮麗，這個不可改變。
因為消費者對品牌的關(guān)注，所以產(chǎn)業(yè)界要出好公司，要出好品牌，而不能靠地域、靠親屬、靠親緣、靠老鄉(xiāng)、靠行政區(qū)劃來做產(chǎn)業(yè)。
4
企業(yè)要練“平常功夫”，
“關(guān)鍵少數(shù)”的決策者要練“非常功夫”
邊程董事長講了科達發(fā)展的三個法寶。
第一是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不可能都對，但是至少要做到對的多一點。每家公司都做過各種各樣的投資，要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。犯錯誤不奇怪，但是不能重復(fù)犯致命性的錯誤。
第二是要有文化支撐戰(zhàn)略。戰(zhàn)略如果沒有隊伍，沒有文化可以支撐，那就只是寫在墻上，遇到調(diào)整的時候隊伍跟不上、信任跟不上。
第三是企業(yè)中做決策的“關(guān)鍵少數(shù)”非常重要?，F(xiàn)在這種局面，企業(yè)中誰當(dāng)家長，怎么當(dāng)家，分量就出來了。形勢好的時候領(lǐng)導(dǎo)者的水平高低不太重要。現(xiàn)在是誰也不知道接下來的問題，領(lǐng)導(dǎo)者就很重要。
接下來怎么辦，要設(shè)想幾種情況。假如目前的局面還有6個月，你能不能撐下去？1年呢？3年呢？各種情況下，你準(zhǔn)備怎么應(yīng)對，有沒有預(yù)案？你不能聽天由命、走哪算哪，人腦決策就是這個時候見分曉的。
現(xiàn)在預(yù)測沒有用了，很多事情預(yù)測不到。所以決策順序要倒過來，第一要有準(zhǔn)備，為壞事做準(zhǔn)備，好事情不要做太大準(zhǔn)備，意想不到的壞事來了，你能不能對付？
第二是應(yīng)變，不管你準(zhǔn)備得怎么樣，實際發(fā)生的順序，前后輕重都可能不一樣。
第三才是預(yù)測和計劃。剛才邊程董事長提到?jīng)Q策的“關(guān)鍵少數(shù)”，在座的董事長、總經(jīng)理在這個時候是最重要的。
前不久，佛山市工商聯(lián)組織一個小分隊去了一趟公牛，我們發(fā)現(xiàn)公牛在向一家叫丹納赫的美國工業(yè)咨詢公司學(xué)習(xí)精益。丹納赫重新定義了豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)，練就了一套工具，它前后投資了大概700家制造業(yè)企業(yè)，用精益化辦法改造以后，股價的增值比巴菲特的投資成績還好。
中國有很多留學(xué)生曾在丹納赫就業(yè)，后來有部分出來了，組建了一家面向中國市場的工業(yè)咨詢公司，幫助中國企業(yè)做精益化，其中第一個客戶就是美的集團，現(xiàn)在美的已經(jīng)培養(yǎng)出許多精益化工程師。
現(xiàn)在產(chǎn)品降價，要素漲價，怎么辦？你對誰喊話都不能讓價格不漲，把你管的事情解決就能幫你渡過難關(guān)。我們?nèi)タ戳斯＜瘓F很受觸動，后來就把公牛和美的的精益專家，還有幫助他們做精益化的工業(yè)咨詢公司的專家請來向佛山的企業(yè)家介紹精益化。
今天借這個機會再重復(fù)一下這個話題，企業(yè)遇到困難的時候怎么辦？通過精益化從“干毛巾”里擠點水出來，增加工人的向心力，減少企業(yè)的不當(dāng)投資，這一招非常好。
還是一句話：向死而生、練平常功夫。只要企業(yè)活著就天天練，越是恐慌、越是不確定的時候，就越要讓工人有事情干。如果你天天說明天會怎樣（糟糕），工人們的精神會垮掉。
當(dāng)然老總光有平常功夫還不夠，決策者，也就是邊程董事長說的“關(guān)鍵少數(shù)”，還要練一練“非常功夫”，要拓展市場、把觸角伸出去。
未來世界的變化誰也不知道，出了問題就會有新的機會。你不進入市場，你就不知道這個東西行不行。但凡有可能，企業(yè)就要“打”出去、把觸角伸出去。
國內(nèi)已經(jīng)明顯產(chǎn)能過剩，我去年訪問佛山一家鋁材企業(yè)，了解到95%的鋁原材料是進口的，我們加工出來再賣到全世界。別人掙的是原材料的錢，能買你多少產(chǎn)品？這種模式能持久嗎？制造業(yè)為什么在全世界會走來走去？因為就業(yè)、稅收、附加價值，哪個國家都想要，光你要是不可能持久的，所以制造業(yè)一定要走出去。
就像當(dāng)年其他地方轉(zhuǎn)移到我們這里來一樣，現(xiàn)在輪到中國的企業(yè)家把資源、組織能力帶向廣闊地帶。
國家提出“一帶一路”倡議，沿著一帶一路走出去不會吃虧的，走出去投資的收益也有一部分會回來。就像科達在非洲的投資收益回來了，最后還是對國民經(jīng)濟有幫助的，我們千萬不能狹隘。
文：周其仁
