成長(zhǎng)或退場(chǎng) 企業(yè)只能二擇一
2008-07-16 16:37:05
有人問我，企業(yè)非得不斷追求成長(zhǎng)嗎？難道不能選擇做一個(gè)小而美的企業(yè)？根據(jù)麥肯錫最近一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，答案是不行。因?yàn)?#8220;成長(zhǎng)”是企業(yè)生存的必要關(guān)鍵，不是一個(gè)選項(xiàng)。企業(yè)如果停止成長(zhǎng)，就會(huì)面臨淘汰出場(chǎng)的壓力。
在該次研究中，麥肯錫將美國(guó)前一百大企業(yè)挑出，以1984年至1994年為第一次經(jīng)濟(jì)循環(huán)期，分析這些公司的營(yíng)收成長(zhǎng)與股東總報(bào)酬率（TRS，total returns to shareholders）。我們將這些公司的營(yíng)收成長(zhǎng)與國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額（GDP）成長(zhǎng)作比對(duì)，并以標(biāo)準(zhǔn)普爾五百（S&P 500）來衡量其股東總報(bào)酬率的表現(xiàn)，歸類出四大類別。
第一種我們稱之為成長(zhǎng)巨人型企業(yè)（Crowth Giant），這些企業(yè)不僅營(yíng)收成長(zhǎng)超越GDP成長(zhǎng)，而且TRS也優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾五百平均值，占總體樣本的29%。
第二種是高度績(jī)效型企業(yè)（Performers），其營(yíng)收成長(zhǎng)低于GDP成長(zhǎng)，但TRS優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾五百平均值，占總體樣本33%。所謂小而美企業(yè)，或只追求高報(bào)酬率卻不積極擴(kuò)張營(yíng)收的公司，大多屬于這個(gè)類型。
第三種是低度回饋型企業(yè)（Unrewarded），占總體樣本的11%，其營(yíng)收成長(zhǎng)超越 GDP成長(zhǎng)，但TRS低于標(biāo)準(zhǔn)普爾五百平均值。
第四種是面臨挑戰(zhàn)型企業(yè)（Challenged），占27%，營(yíng)收成長(zhǎng)不僅低于GDP成長(zhǎng)，同時(shí)TRS也不及標(biāo)準(zhǔn)普爾五百平均值。
之后，我們以1994年到2004年做為第二次經(jīng)濟(jì)循環(huán)期，將該一百大企業(yè)的表現(xiàn)與第一次經(jīng)濟(jì)循環(huán)期做比較分析，發(fā)現(xiàn)這些前一百大企業(yè)產(chǎn)生了關(guān)鍵性的變化。
雙高成長(zhǎng)企業(yè)能安然度過景氣循環(huán)
在此一時(shí)期，原來的成長(zhǎng)巨人型企業(yè)中，有41%仍屹立不搖，繼續(xù)維持雙高成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；同時(shí)，其中僅有3%表現(xiàn)不佳而退出市場(chǎng)（倒閉或被購(gòu)并）。這代表此類企業(yè)存活率很高。
再看高度績(jī)效型企業(yè)的變化，到了第二經(jīng)濟(jì)循環(huán)期的退場(chǎng)比率已經(jīng)高達(dá)36%，而能繼續(xù)維持本來的高度績(jī)效型企業(yè)也僅達(dá)9%。這兩個(gè)數(shù)字說明此類公司如果不追求進(jìn)步，落后市場(chǎng)成長(zhǎng)，退場(chǎng)比率是成長(zhǎng)巨人型公司的12倍！
這是一個(gè)所有企業(yè)都應(yīng)深思的現(xiàn)象，充分說明了，一間公司不可以不成長(zhǎng)！
更有趣的現(xiàn)象，發(fā)生在面臨挑戰(zhàn)型企業(yè)。這一類公司在第一個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)期間，兩項(xiàng)指標(biāo)表現(xiàn)都不佳。但到了第二個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)期，表現(xiàn)卻反而比高度績(jī)效型公司來得出色，總共有38%的企業(yè)，其TRS超越標(biāo)準(zhǔn)普爾五百的平均值，比高度績(jī)效型企業(yè)的21%來得優(yōu)異。此外，其退場(chǎng)率為26%，也遠(yuǎn)低于高度績(jī)效型企業(yè)。
小而美企業(yè)較易陷于溫水煮青蛙
從面臨挑戰(zhàn)型與高度績(jī)效型在兩個(gè)周期間的消長(zhǎng)可看出，高度績(jī)效型公司缺乏危機(jī)感和追求成長(zhǎng)的積極作為。這就是所謂的“溫水煮青蛙效應(yīng)”，沒有危機(jī)感的公司很難意識(shí)到看不見的危機(jī)。
反過來說，面臨挑戰(zhàn)的公司警覺到自己的落后，會(huì)想盡方法逆轉(zhuǎn)劣勢(shì)，從增加公司營(yíng)收與提高報(bào)酬率雙管齊下。因此我們也能發(fā)現(xiàn)，有時(shí)企業(yè)的確需要“危機(jī)感”方能更上一層樓。
以上分析給了我們一個(gè)結(jié)論：所有的企業(yè)都面臨“成長(zhǎng)或退場(chǎng)”的嚴(yán)肅課題。
倘若企業(yè)面臨無法突破成長(zhǎng)的瓶頸，有兩個(gè)方法可以繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。一是把資本還給股東，讓他們另尋投資機(jī)會(huì)。另一個(gè)方法就退場(chǎng)，透過購(gòu)并讓公司在還有價(jià)值時(shí)就賣出，為社會(huì)和股東創(chuàng)造最大價(jià)值。
在了解成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)存亡的重要性之后，企業(yè)得要開始思考如何成長(zhǎng)。成長(zhǎng)有兩種方式：一個(gè)是快速成長(zhǎng)，維持營(yíng)業(yè)毛利（operating margins）。另一種是稍微緩慢成長(zhǎng)，持續(xù)改進(jìn)營(yíng)業(yè)毛利。但不應(yīng)該有任何成長(zhǎng)策略，是以犧牲營(yíng)業(yè)毛利為代價(jià)的。
成熟產(chǎn)業(yè)仍能成長(zhǎng)，飽和非停滯借口
最后要探討的是，一般刻板印象會(huì)將產(chǎn)業(yè)分成“成長(zhǎng)中產(chǎn)業(yè)”及“成熟產(chǎn)業(yè)”，而人們會(huì)有種迷思，認(rèn)為身處成熟產(chǎn)業(yè)的公司會(huì)因市場(chǎng)飽和而無法達(dá)成高度成長(zhǎng)。
然而我們的研究顯示，并沒有成長(zhǎng)中或成熟市場(chǎng)的分別，大部分成長(zhǎng)中產(chǎn)業(yè)中都有飽和的區(qū)塊，而成熟產(chǎn)業(yè)或是市場(chǎng)亦仍有充足的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。舉例而言，電信產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是成熟產(chǎn)業(yè)，其中固網(wǎng)業(yè)務(wù)就是所謂典型的飽和市場(chǎng)，然而在語音業(yè)務(wù)不斷萎縮的狀況下，寬頻數(shù)據(jù)服務(wù)卻提供了新的成長(zhǎng)動(dòng)能。
先前提到成長(zhǎng)巨人型的企業(yè)中，身處成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)占樣本數(shù)的大多數(shù)。這證明了，市場(chǎng)飽和不是成長(zhǎng)停滯的借口；即便身處成熟產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，仍可以透過深耕所在次產(chǎn)業(yè)，找出潛在成長(zhǎng)空間。
