金融海嘯余波震蕩，歐洲失業(yè)狂飆，為什么德國(guó)人均出口仍是世界第一？數(shù)百家隱身鄉(xiāng)間的德國(guó)中小企業(yè)，十年創(chuàng)造百萬(wàn)個(gè)工作機(jī)會(huì)、兩百位億萬(wàn)富豪。這些“隱形冠軍”，不受景氣影響，營(yíng)收翻倍，平均年成長(zhǎng)率高達(dá)12％。
近日，臺(tái)灣《天下》雜志遠(yuǎn)赴德國(guó)，獨(dú)家專(zhuān)訪兩位德國(guó)管理學(xué)者西蒙和凡諾，也是全球研究隱形冠軍的大師級(jí)人物。同時(shí)，探訪多家人數(shù)最少、規(guī)模最小的“微冠軍”，解開(kāi)德國(guó)的成功之秘。
附文一：冠軍啟示錄：每天把小事做好
過(guò)去這一年，歐洲顛簸，德國(guó)獨(dú)強(qiáng)，隱形冠軍再建奇功。去年，德國(guó)人均出口值1.84萬(wàn)美元，是中國(guó)大陸1518美元的十二倍，蟬聯(lián)全球化最大贏家。
80年代末期，德國(guó)管理大師西蒙（Hermann Simon）在全球找到四百五十多家隱形冠軍，首度揭露隱形冠軍成功之秘。西蒙生于德國(guó)，長(zhǎng)年致力研究隱形冠軍，被譽(yù)為“隱形冠軍之父”，是歐洲最負(fù)盛名的管理大師，被評(píng)選為“杜拉克之后，最有影響力的歐洲管理大師”。另一位德國(guó)學(xué)者凡諾（Bernd Venohr）則接著從1994年開(kāi)始，追蹤其中一百家德國(guó)隱形冠軍，分析其策略和發(fā)展軌跡，以找出這些中小企業(yè)領(lǐng)先能力的長(zhǎng)期驗(yàn)證。
結(jié)果凡諾發(fā)現(xiàn)，這些隱形冠軍1994年至2004年，十一年的營(yíng)收平均每年成長(zhǎng)8.4％，比德國(guó)股市DAX指數(shù)三十家企業(yè)的4.9％，和全體德國(guó)企業(yè)的2.7％高出太多。
凡諾接著又統(tǒng)計(jì)這些企業(yè)2004年至2011年的表現(xiàn)。結(jié)果這一百家隱形冠軍，在這八年之內(nèi)，營(yíng)收又翻了整整一倍，成長(zhǎng)率每年平均高達(dá)12％，比前十年更快。
微冠軍的能耐，可以其中一家精品音響品牌“柏林之聲”（Burmester）CEO柏梅斯特的說(shuō)法為代表，“我們是小公司用高度創(chuàng)新玩全球市場(chǎng)，強(qiáng)在又精又快。我相信制造業(yè)是經(jīng)濟(jì)的根本。因?yàn)閯诠ず苜F，我們只有做很高價(jià)值、高品質(zhì)的東西，才能生存。”
以下是西蒙和凡諾兩位大師的專(zhuān)訪摘要：
問(wèn)：一個(gè)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)分布，到底是“大而集中”，還是“小而分散”比較好？
西蒙：全球化將是繼續(xù)推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的動(dòng)力，能夠積極參與全球化的國(guó)家，將獲益最大。在全球競(jìng)爭(zhēng)里，一個(gè)國(guó)家不只需要大企業(yè)，也需要精強(qiáng)的中小企業(yè)競(jìng)逐全球。德國(guó)出口的成功，并非仰賴(lài)大型企業(yè)，而是中小型的世界級(jí)企業(yè)，特別是隱形冠軍們。
德國(guó)的隱形冠軍，十年新增一百萬(wàn)個(gè)工作機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了兩百位新的十億歐元富豪。
德國(guó)在資通訊技術(shù)、生物科技、醫(yī)療技術(shù)，以及知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)，這四個(gè)高成長(zhǎng)、高技術(shù)領(lǐng)域，中小企業(yè)數(shù)量眾多。高度創(chuàng)新的中小企業(yè)，將是左右德國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。
凡諾：我不喜歡稱(chēng)這些公司“隱形冠軍”，現(xiàn)在為了搶人才，你不可能、也不該再隱形。我稱(chēng)它們“中堅(jiān)企業(yè)”（mittelstand），比較合乎時(shí)宜。
西蒙教授提出的這論述是很大的成就。但很少企業(yè)繼續(xù)隱形，我的追蹤研究是原因。我追蹤很多公司，擁有很獨(dú)特的資料庫(kù)。
中堅(jiān)企業(yè)在一國(guó)經(jīng)濟(jì)中，活力愈強(qiáng)，社會(huì)分配差距就愈小。多年來(lái)，德國(guó)是西方先進(jìn)國(guó)家罷工次數(shù)最少、天數(shù)最短的國(guó)家，就是因?yàn)橹袌?jiān)企業(yè)雇用了八成的勞動(dòng)力，發(fā)揮重要的社會(huì)和政治穩(wěn)定作用。
靜態(tài)地看，他們能穩(wěn)定創(chuàng)造工作機(jī)會(huì)。動(dòng)態(tài)地看，今天的中堅(jiān)企業(yè)有可能成為明天的大型跨國(guó)企業(yè)。
問(wèn)：隱形冠軍（中堅(jiān)企業(yè)）的創(chuàng)新能耐有何不同？
西蒙：德國(guó)中小型企業(yè)擅長(zhǎng)漸進(jìn)式的創(chuàng)新，擁有由產(chǎn)業(yè)公會(huì)、研究機(jī)構(gòu)、學(xué)校和企業(yè)組成的強(qiáng)大研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。
六成企業(yè)拼研發(fā) 全歐最高
靠著對(duì)技術(shù)和服務(wù)無(wú)止盡的追求，投入比其他業(yè)者高的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以及和客戶(hù)密切互動(dòng)所得到的反饋，而不斷有創(chuàng)新。隱形冠軍每千人專(zhuān)利數(shù)達(dá)三十一項(xiàng)，大型企業(yè)平均只有六項(xiàng)。
凡諾：全球1250家最重研發(fā)的公司，研發(fā)經(jīng)費(fèi)占營(yíng)收的比重是3.6％。德國(guó)中堅(jiān)企業(yè)是5％，可以說(shuō)是創(chuàng)新發(fā)動(dòng)機(jī)。65％的德國(guó)中小企業(yè)有研發(fā)活動(dòng)，40％有專(zhuān)門(mén)的研發(fā)部門(mén)，比率全歐最高。
問(wèn)：研、產(chǎn)、學(xué)之間怎么合作？
西蒙：這是德國(guó)各種產(chǎn)業(yè)大樹(shù)的根。德國(guó)中小企業(yè)與學(xué)者和學(xué)校并肩作戰(zhàn)，零件供應(yīng)商就聚集在制造商四周，這種模式運(yùn)作良好。
大學(xué)教授 一半時(shí)間在企業(yè)
為加強(qiáng)與企業(yè)的交流，德國(guó)應(yīng)用科學(xué)類(lèi)大學(xué)的教授，原本每周必須在校授課十八小時(shí)，但在有些地區(qū)，像布蘭登堡邦就減到九小時(shí)，好讓教授們有足夠時(shí)間深入企業(yè)，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。
凡諾：這是很獨(dú)特的體系，這系統(tǒng)是由工會(huì)、公會(huì)、政府、企業(yè)和學(xué)校一起合作的，它一直以來(lái)都能夠提供企業(yè)界所需要的技術(shù)人才。德國(guó)對(duì)此有很大的共識(shí)，認(rèn)為每一個(gè)人，不是去上大學(xué)，就是接受技職訓(xùn)練。
德國(guó)有250種職別，譬如你是樂(lè)器制造，就有樂(lè)器制造師的訓(xùn)練和資格要求。你去凱馳（Karcher，高壓清潔設(shè)備冠軍），他們就有很多種不同類(lèi)別的人，同一職別分不同層級(jí)，又有不同的資格。
技職生通常是三年的訓(xùn)練，在公司、學(xué)校的時(shí)間各占一半，讓技職生不斷在公司和學(xué)校之間穿梭來(lái)回，輪流滋養(yǎng)。
其次，我們有很好的大學(xué)系統(tǒng)，像慕尼黑大學(xué)是高等大學(xué)，很理論。但如果你去德國(guó)中南部的巴登符騰堡的Kunzelsau小鎮(zhèn)，那小鎮(zhèn)人口只有一萬(wàn)五千人，卻有一所大學(xué)，專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練那地區(qū)產(chǎn)業(yè)聚落需要的行銷(xiāo)和工程人才。那里有十多家很杰出的五金及通風(fēng)設(shè)備公司，很集中，形成產(chǎn)業(yè)聚落（編按：全球最大的五金集團(tuán)福士Wurth，就在此鎮(zhèn)）。
問(wèn)：德國(guó)的勞工好像比較愿意待在小地方、小公司？
西蒙：德國(guó)很多隱形冠軍都是家族企業(yè)，老板和員工見(jiàn)面機(jī)會(huì)多。家庭式的氛圍，讓彼此的關(guān)系能夠長(zhǎng)久，這一點(diǎn)非常重要。
凡諾：德國(guó)有點(diǎn)社會(huì)民主主義社會(huì)，員工至關(guān)緊要。在很多家族企業(yè)，有很多資深員工，這是很重要的關(guān)鍵。他們生產(chǎn)很多很特別的產(chǎn)品，需要技術(shù)很好的員工，這種人你不可能隨便在街上找得到。這跟美國(guó)模式非常不同，你可以在兩周內(nèi)訓(xùn)練一個(gè)人會(huì)做漢堡，但你不可能在兩周內(nèi)訓(xùn)練一個(gè)人生產(chǎn)很復(fù)雜的機(jī)械。
問(wèn)：是不是跟家族企業(yè)有關(guān)系？
西蒙：德國(guó)模式比較有利于永續(xù)。這些公司很多已經(jīng)一百多年了，所以他們已經(jīng)過(guò)了很多的重整、經(jīng)歷了很多次的景氣蕭條和世界大戰(zhàn)?，F(xiàn)在存活下來(lái)的，都是這一路走來(lái)，把公司利益擺在最優(yōu)先位置的家族企業(yè)。像有一家涂料公司老板就告訴我，他們一直堅(jiān)持先保證公司利益，再考慮家族利益。
凡諾：雖是家族所有，但利潤(rùn)會(huì)分享，這跟股份制不一樣，而是家庭式的，這也是德國(guó)模式一個(gè)很特別的地方，而且運(yùn)作得非常好。有很多德國(guó)公司把利潤(rùn)的10％固定拿出來(lái)和員工分享，這在全世界是非常特別的。
此外，公司賺的錢(qián)都留在公司，長(zhǎng)期持續(xù)投資，投資在新的廠、研發(fā)和員工身上。很少看到擁有公司的家族是貪心的、錢(qián)也不拿出來(lái)的。我稱(chēng)德國(guó)特有的家族企業(yè)文化叫做：“開(kāi)明家族式資本主義”。我觀察它有六項(xiàng)特色：
（1）追求永續(xù)生存，一代傳一代，是企業(yè)最重要的目標(biāo)。
（2）永無(wú)止盡追求超越對(duì)手，利潤(rùn)只是副產(chǎn)品。
（3）注重與重要利害關(guān)系人的長(zhǎng)期關(guān)系，例如顧客、員工、供應(yīng)商和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)。
（4）企業(yè)以家庭為概念，彼此高度互信與忠誠(chéng)，形成終生契約的共識(shí)。
（5）領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，展現(xiàn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及對(duì)這一行業(yè)的熱愛(ài)。
（6）扁平化的階層、頻繁的非正式溝通、由下而上的管理風(fēng)格、高度的跨部門(mén)合作、高度彈性化與市場(chǎng)導(dǎo)向。
問(wèn)：這么說(shuō)來(lái)，隱形冠軍的策略好像百毒不侵，萬(wàn)無(wú)一失？
西蒙：并非如此。隱形冠軍都面臨專(zhuān)業(yè)人才短缺的挑戰(zhàn)。由于德國(guó)多年來(lái)人口出生率處于下降趨勢(shì)，讓企業(yè)能夠雇用的工程師、科學(xué)家和技工人才越來(lái)越少。此外，德國(guó)中小企業(yè)還面臨其他挑戰(zhàn)，如特定市場(chǎng)萎縮甚至消失，比方印刷機(jī)。所以中小企業(yè)必須制訂備用戰(zhàn)略，并尋得新的市場(chǎng)。
過(guò)去二十年來(lái)，雖然有八成隱形冠軍保住了冠軍地位，但也有些因?yàn)槌杀靖?jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變而被淘汰出局，例如有些服飾和紡織制造業(yè)者。
凡諾：2008至2009年，很多中小型企業(yè)營(yíng)收都腰斬，處境很艱巨。后來(lái)能夠迅速?gòu)椘鸬脑颍紫仁撬麄兒苄疫\(yùn)，危機(jī)沒(méi)有持續(xù)很久，加上亞洲及新興市場(chǎng)還是很不錯(cuò)。此外，德國(guó)政府幫沒(méi)有裁員的公司負(fù)擔(dān)一部分員工一年半到兩年的薪水，讓企業(yè)能夠留住員工，能夠繼續(xù)投資研發(fā)和新產(chǎn)品。當(dāng)復(fù)蘇到來(lái)，這些公司已經(jīng)準(zhǔn)備好了。
另外一項(xiàng)因素是，家族所有權(quán)。因?yàn)槟悴槐厥艿蕉唐谑袌?chǎng)壓力，公司可以不必陷入驚恐。
問(wèn)：請(qǐng)總結(jié)隱形冠軍給全球的一堂課。
西蒙：這些企業(yè)體現(xiàn)了在二十一世紀(jì)取得成功，所需要的戰(zhàn)略和管理方法。他們不尋常的管理常識(shí)和傳統(tǒng)智慧，讓最新的管理潮流、成功秘訣以及管理大師的教導(dǎo)，都黯然失色。
隱形冠軍設(shè)定清楚且企圖心強(qiáng)烈的目標(biāo)，拒絕一時(shí)的管理流行和片面的管理。
隱形冠軍的成功，來(lái)自每天把很多小事做得更好。
隱形冠軍接近客戶(hù)，不斷創(chuàng)新。
對(duì)國(guó)家而言，依賴(lài)眾多中小企業(yè)，好過(guò)依賴(lài)少數(shù)大型企業(yè)。
兩大特點(diǎn)：技術(shù)導(dǎo)向、全球化
凡諾：德國(guó)中堅(jiān)企業(yè)給全球的一堂課，簡(jiǎn)單，卻不容易。主宰利基市場(chǎng)的中堅(jiān)企業(yè)，幾乎都具備了“技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品”和“全球化的銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”兩大特點(diǎn)。他們利用耐心投資者的優(yōu)勢(shì)，追求全球化利基型策略，結(jié)合產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化、差異性和地理多角化，高度靈活、長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，照顧到多方利益?！?/p>
