小時候讀《田忌賽馬》的故事，田忌在得到聰明的孫臏指點后，調整戰(zhàn)略——以下等馬對齊威王的上等馬，上等馬對齊的中等馬，中等馬對齊的下等馬，在先失一局的情況下，連扳兩局反敗為勝，“揚長避短”的重要性由此可見一斑。而對于“揚長避短”，江蘇百易得醫(yī)療科技有限公司的總經理丁建忠可謂百感交集，在被強生、美敦力、辛吉思、史塞克、捷邁等眾多外資療器械洋品牌層層包圍下的市場格局下，本土品牌百易得卻在骨科外固定支架、骨科植入物領域闖出了一番小天地。
一直以來，地處長江三角洲都市圈中心，大中城市環(huán)列四周的新型港口工業(yè)城市——張家港市就被布局以骨科植入物醫(yī)療器械為特色，多種門類齊頭并進的產業(yè)格局，特別是骨科植入物醫(yī)療器械行業(yè)，不僅保持了25%的年增長速度，更是在全國占有30%的市場份額。這也因此令坐落于此的百易得憑借地利的優(yōu)勢在骨科醫(yī)療器械有著不俗的表現(xiàn)，但要想長期穩(wěn)健的發(fā)展，僅憑這些遠遠不夠。
人·謀略·技術
古話云：天時，地利，人和，三者合一方可順遂地成事兒，達到事半功倍的效果。而百易得走到今天，不外乎也靠三個關鍵點：人·謀略·技術。從這五個字也牽出了我們今天的主角——丁建忠。從1985年就開始與醫(yī)療器械開始打交道的他，最初只是江蘇金鹿集團（原張家港市醫(yī)療器械廠）的一名普通員工，1991年辭職后下海，自主創(chuàng)業(yè)。
“那個年代創(chuàng)業(yè)正好趕上了好機會——中國體制處于變形期”，丁建忠回憶說，“那個年代雖然缺少資金，但在適合創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，還是一步步走過來了。之所以選擇創(chuàng)業(yè)是看中醫(yī)療器械行業(yè)的特殊性——一方面是個健康的朝陽產業(yè)，同時產品又是許可證生產及銷售的壟斷行業(yè)，其行業(yè)的特殊性，利潤的回報率自然要高不少。”對于在較早時候就進入的丁建忠而言，機會自然也就更多。
在中國，任何一個有利可圖的產業(yè)最終會被蜂擁而至的中小本土企業(yè)在中低端圍困，形成“低端混戰(zhàn)，高端失守”的局面。醫(yī)療器械產業(yè)也不外乎于此，30年后的今天，在中國十大骨科醫(yī)療器械的銷售排名中，洋名牌的比重逐漸加碼，且兼并購的腳步不曾停歇，包括創(chuàng)生、康輝、威高在內的本土知名品牌最終都沒能幸免。“這些洋品牌本身就擁有了長期的產業(yè)積累、豐富的產品線、卓越的加工設備及持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力，與中國目前醫(yī)療器械企業(yè)的單一產品線及創(chuàng)新滯后形成了鮮明的對比”，丁建忠語重心長地表示，如果只是硬拼，那我們就一點兒勝算都沒有了。
洋品牌的頻頻動作從好的一面看——是對中國市場的發(fā)展充滿信心。丁建忠認為這也因此是本土企業(yè)需要抓住的一個機會，“未來3-5年，我們必須要盡快不斷壯大自己，主要有幾點：1.繼續(xù)完善我們加工設備及固定資產的持續(xù)投入，力求產品品質有所提升，加工設備與國外接軌。2.內部管理要與國外接軌，同時本土企業(yè)必須在價格成本上保持住優(yōu)勢，應該努力爭取一些市場份額。3.依靠優(yōu)質的服務來揚長避短：國外企業(yè)在本土化中畢竟會有短板，做不到面面俱到。”
講到依靠服務借力打力，丁建忠打開了話閘子，“我們目前的策略是通過諸如手術工具、滅菌盒等的‘醫(yī)療手術工具’耗材，以點帶面的將百易得的品牌在醫(yī)院進行推廣。國外的工具在中國的銷售價格非常高，所以這一點就是我們的機會。以咬骨鉗為例，國外的某些品牌可能要高達10,000—15,000元以上，而我們就算用很好的進口材料來加工，出廠價格也僅2000元，價格差距可謂懸殊。目前基礎工具在國內市場的需求還是非常大的，今年我們光在工具加工設備上的投入就超過1000萬元。”通過提供優(yōu)質的工具產品，來帶動百易得整個骨科醫(yī)療器械產品的銷售，從而提升品牌的知名度。想來，這就是丁建忠懂得如何“揚長避短”的巧妙策略。
在“人”和“策略”開始協(xié)同發(fā)揮作用，核心競爭力的技術/產品問題又擺在了眼前，丁建忠透露，百易得通過消化、吸收國外先進醫(yī)療器械產品理念，在國內的骨科外固定支架領域應該是數(shù)一數(shù)二的，當然這與加工設備密不可分。
快·效率·服務
2005年，一次骨科年會期間，丁建忠在參觀康輝工廠時看到了加工中心，高效的加工及穩(wěn)定的產品品質令他萌生了購買了念頭。在接觸了包括哈斯（HAAS）在內的三家機床供應商后，2008年，百易得購進了2臺哈斯VF-2立式加工中心，主要用于骨科醫(yī)療器械產品的加工，如加工外圓、銑平面、打孔，銑螺紋等外固定類產品及鋼板的外平面的銑削加工為主，加工的材料大多是鈦合金、不銹鋼及鋁合金。哈斯在加工這些材料上的加工優(yōu)勢十分明顯，效率相當之高。
“哈斯是這三家供應商中綜合性價比最高的，當時我們考察了一家比哈斯價格便宜的國內品牌工廠，其設備及現(xiàn)場管理令我一下就放棄了。另外一家則是價格太高。”丁建忠說到，當時，在張家港醫(yī)療尤其是骨科器械加工領域，使用加工中心的還是非常少。——但如果沒有第一個吃螃蟹的人，如今的餐桌上可能也就少了一道美食。喜于嘗試新事物的丁建忠也因此迎來了人生的一個高峰期。
2008年購入哈斯設備后，也是百易得進入發(fā)展提速的黃金時期。“我們的平均增長（產能、各項指標）均不低于30%的年增長率，市場影響力顯著，聲名大噪”。當然，同樣，百易得在固定資產投入方面的增長也與之成正比。當時擅長內固定產品的無錫百得（江蘇百易得分廠，現(xiàn)已股權出讓）收到不少企業(yè)拋來的橄欖枝，訂單紛至沓來。有加工利器在手的百易得對此可謂游刃有余。
丁建忠隨后向我們聊起了他對加工設備的一些感受。“為什么現(xiàn)在每年對加工中心的需求有很大增長，其實這與整個用工市場和銷售市場、產品質量有很大關系：1.用工——數(shù)控車床或數(shù)控銑床帶來的問題是——需要很多用工人數(shù)。而隨著勞動力成本的逐年增長，及招工、管理的諸多不便，企業(yè)陷入了一個進退兩難的尷尬局面。我的理念是——盡可能用設備代替員工。盡量使操作成為‘傻瓜式’的，從而盡最大可能減少用工人數(shù)。2.質量——不光是國內，每年我們有500萬美元的出口訂單，而每一筆出口訂單中，尤其是新的客戶，外國企業(yè)一定會來考察生產工廠的供貨能力（產能）和質量問題（質保體系）。接下去，更智能化的加工中心的需求也會因此井噴，通過設備來保證生產的穩(wěn)定性是‘中國制造’不被淘汰的一條出路。
“我參觀過哈斯美國總部，國外的企業(yè)管理非常規(guī)范，這歸因于這些國外企業(yè)經過百年的積累，從實踐到理論已經積累了一套固定的模式，這個模式經過時間的歷練是行之有效的。而中國的民營企業(yè)只是摸著石頭過河走過了區(qū)區(qū)不到20年，沒有一條完整的理論體系，在管理方面還有很多需要提升。包括員工培訓、現(xiàn)代化模式、產品研發(fā)改善、質量控制，都是中國民營企業(yè)需要好好學習、好好加強的。”丁建忠特別提到，“像哈斯美國總部的無人化自動化生產車間，目前中國國內至少還需要幾十年才可以企及。雖然國內制造業(yè)使用機器人的企業(yè)近年來開始冒尖，但這中間約有八成是外資企業(yè)。這一現(xiàn)象，其實并不關乎機器人的價格問題，而是對于‘機器代人’的觀念轉換。
對于哈斯的評價，丁建忠十分中肯——“未必是最好的產品，但是服務是整個加工中心領域最好的。”的確，細數(shù)哈斯的售后服務，人、工具、維修車、零件、培訓在內的五大元素成就其有口皆碑的市場形象。“人”——作為哈斯認證的工程師必須具備極高的專業(yè)素質；“工具”——每位工程師都配備有哈斯標準工具箱；“維修車”——帶有備件貨架的流動工程車隨時隨地為用戶提供上門維修服務；“零件”——哈斯HFO的備件庫根據(jù)當?shù)赜脩舻男枨笄闆r確定型號及用量，定期進行更新和補充，同時提供給流動工程車；“培訓”——每位工程師每年都要進行業(yè)務培訓并接受考核，只有通過認證的合格工程師才能為用戶提供高質量的維修服務。另外，值得一提的是，哈斯的維修人員可以保證24小時內到達維修現(xiàn)場，為用戶進行問題檢測分析，報備HFO后首次維修成功率已經達到95%。”
現(xiàn)在百易得的工廠里擺放著40臺包括立式加工中心VF-2、VF-3， MINIMILL、SMINIMILL等在內的哈斯設備大方陣，不難看出丁建忠對哈斯品牌的肯定，“之后我們還要再加訂6臺，必須要打有準備之仗，兵馬未動，糧草先行。接了訂單再買設備就太遲了。”
目前，百易得的工藝部、技術部（研發(fā)部）共有15人，這還不包括現(xiàn)場的技術支持。作為一家高新企業(yè) ，百易得每年在研發(fā)上的投入不低于1000萬，譬如檢測設備、試驗機、激光掃描儀等等。丁建忠介紹說，2010年起開始啟動外貿拓展計劃，每年通過參加歐洲骨科年會，歐洲脊柱年會，澳大利亞骨科年會，杜塞爾杜夫全球最大的醫(yī)療器械展示會，美國骨科年會等超過10個國外展會和年會，與國外的同行保持交流，同時不斷獲取行業(yè)最新的尖端技術。
據(jù)了解，百易得的外固定產品要比國內同行的價格高30%。“很多人會覺得出口的價格通常要比國內還便宜，但我們的恰恰相反。有一款外固定支架我們要賣到3500-3800元，這在國內幾乎是賣不動，無法接受這個價格，但國外市場就能接受。而且由于我們產品質量的穩(wěn)定性，海外訂單陸續(xù)有來。”而這些訂單絲毫沒有為百易得帶來交貨期的困擾，正如丁建忠所說的，要有前瞻意識，才能在機會來臨時牢牢抓住。
忙·未來·期待
“最近在忙哥倫比亞、巴西的兩個單子，每個單子都在40萬美元以上。我們的產品目前主要出口南美、中東、東盟等國家地區(qū)，除此之外，還有小部分出口希臘、俄羅斯、烏克蘭等歐洲地區(qū)。出口的產品全部得到了這些國家的醫(yī)療資質認證。“中國醫(yī)療器械產品出口和中國石油產品的出口如出一轍，競爭不斷加大，五年前鮮有中國產品出口，到目前有龐大的中國企業(yè)參展國外展會。”——國外市場的競爭也非常大。而且有一些國外市場的準入制還有點高，譬如南美市場，需要專門的南美認證。對此，丁建忠表示，未來希望通過與國外合資建廠的方式來更快地將我們的產品推入當?shù)厥袌?，同時也能減少貿易壁壘。中國的品牌在國外還是不夠被認同，會有岐視。值得注意的是，在巴西、土耳其、哥倫比亞等新興發(fā)達市場，有著很好的市場前景。目前已經有一些醫(yī)療器械企業(yè)在做了。這是將來走出去的一個方向。因為再過3-5年，中國市場的競爭就更難以想象了。
今年10月百易得在張家港開發(fā)區(qū)將有一個36000平米的新工廠開建，投資總額超7000萬元。預計明年年底完成建廠、投入生產。“興建新工廠的考慮是源于目前工廠的占地面積及產能已不足以滿足快速增長的市場。目前租了一個5000平米的工廠。”現(xiàn)在張家港的老工廠會留一部分的產品或工序做。新工廠會主要做醫(yī)療植入物產品的加工，會以規(guī)范的生產流程進行，旨在與國內一流企業(yè)相接軌。
對于未來三年的規(guī)劃，丁建忠則透露，“今年江蘇百易得銷售額達到8500萬元，利潤指標3000萬元，從明年開始每年30%的增長速度。到2016年，百易得的銷售收入要達到1.6-1.8億元。利潤要超過1000萬美元（6000萬元以上）。完成這些后，我們計劃開始資本運作，主要有兩種可能：一是和外企合作，另一種是獨立上市。同時，區(qū)域劃分更清晰——分國內市場、國際市場。國內市場將全國分為若干大區(qū)，整個銷售團隊要超過20人以上。”■
