一般來說，制造業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)總會(huì)涌現(xiàn)出一些創(chuàng)新的生產(chǎn)方法和管理理念。一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)代總會(huì)造就出一批天才的工程師和企業(yè)家為這個(gè)世界貢獻(xiàn)新的思想。目前制造業(yè)最活躍的區(qū)域就是中國(guó)，所以未來一定會(huì)出現(xiàn)來自中國(guó)本土的企業(yè)管理思想。
中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)展現(xiàn)了獨(dú)樹一幟的管理風(fēng)格，體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化與世界先進(jìn)科技兩者融合的一種獨(dú)特模式。然而，與德國(guó)、日本的隱形冠軍企業(yè)相比，我們對(duì)中國(guó)臺(tái)灣的隱形冠軍不太熟悉。為此，此文的目的以中國(guó)臺(tái)灣隱形冠軍為例，提煉這些企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)（包括毛利高達(dá)35%的汽車零部件供應(yīng)商--全拓工業(yè)），探索中國(guó)隱形冠軍成長(zhǎng)的奧秘，以此奠定中國(guó)本土企業(yè)管理理論的實(shí)踐基礎(chǔ)。
01
歷史的回顧
19世紀(jì)末與20世紀(jì)初，美國(guó)進(jìn)入制造業(yè)起飛時(shí)代。在此期間，全新的管理理念與管理實(shí)踐應(yīng)運(yùn)而生；先有泰勒有關(guān)資本主義大工業(yè)生產(chǎn)的理論創(chuàng)新，后有福特的實(shí)踐創(chuàng)新。
首先出現(xiàn)的是運(yùn)營(yíng)管理大師泰勒，也是工業(yè)工程的始祖。他幾乎在工廠生產(chǎn)領(lǐng)域的各個(gè)方面都做了開創(chuàng)性的工作。他發(fā)明了用秒表測(cè)量統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的方法，讓操作流程可以量化和標(biāo)準(zhǔn)化，以便進(jìn)行科學(xué)地設(shè)計(jì)薪酬和評(píng)估工作績(jī)效。此外，他還做了大量的切削測(cè)試，導(dǎo)出了泰勒刀具壽命等式，還規(guī)定了刀具的各種角度。從他之后，機(jī)械加工也成了一門科學(xué)。他一生獲得100多項(xiàng)技術(shù)專利以外，還拿過全美網(wǎng)球雙打冠軍，真是多才多藝的全才式人物！
泰勒制的中心思想就是“科學(xué)管理”理論框架下 “標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”方法。科學(xué)管理的基本思想是：管理可以而且能夠使用科學(xué)，不能只靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理；管理的目的是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)勞資合作，不能只靠對(duì)抗去贏得利益。泰勒自己把科學(xué)管理稱為一場(chǎng)思想革命，其核心內(nèi)容就是用階級(jí)合作取代階級(jí)對(duì)抗。無論是用科學(xué)取代經(jīng)驗(yàn)，還是用普遍原理取代個(gè)人風(fēng)格，都是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率， 而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率必須建立在階級(jí)合作的基礎(chǔ)上。
泰勒強(qiáng)調(diào)，工時(shí)研究和工作分析絕對(duì)不是讓工人拼命，而是要找出一個(gè)工人“正?！惫ぷ鲿r(shí)的標(biāo)準(zhǔn)定額。更重要的是，過去是工人干活，工頭監(jiān)督，勞資雙方是對(duì)立關(guān)系；泰勒制采用新式管理方式，管理者的腦力勞動(dòng)與工人的體力勞動(dòng)形成互補(bǔ)，讓勞資雙方變成合作關(guān)系。泰羅強(qiáng)調(diào)，沒有勞資雙方的通力合作也就沒有科學(xué)管理；對(duì)抗只是改變固定財(cái)富的分配比例，但不會(huì)增加財(cái)富總量，而合作可以增加財(cái)富總量。因此，稱此為管理理論革命毫不夸張。
此后，把泰勒制最為有效地應(yīng)用于實(shí)踐的就是福特制。福特制采用裝配流水線作業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)模式替代了以前小規(guī)模作坊生產(chǎn)模式。福特制的主要特點(diǎn)是等級(jí)分明、層層服從、部門之間沒有橫向聯(lián)系、流水線式的線性生產(chǎn)組織形式。顯然，福特制徹底實(shí)現(xiàn)了泰勒制的“計(jì)劃與執(zhí)行的分離”，即管理人員與工人的分離。
福特一直不承認(rèn)他與泰勒制之間的關(guān)系，甚至說他的靈感來自于芝加哥的屠宰廠；屠宰廠是把各個(gè)“部件”依次卸下來，他則是把各個(gè)部件依次裝上去。但是，其實(shí)正是泰勒制為福特流水作業(yè)線提供了技術(shù)支撐。換言之，沒有泰勒制在先，也就沒有福特制在后。當(dāng)然，也不能將泰勒制和福特制混為一談，這是因?yàn)樗麄兊木唧w出發(fā)點(diǎn)與發(fā)力重點(diǎn)有所不同。
總之，美國(guó)制造業(yè)起飛時(shí)代催生了管理理論創(chuàng)新與實(shí)踐創(chuàng)新，成為管理領(lǐng)域英雄輩出的第一個(gè)黃金時(shí)代。
此后，60年代開始的日本經(jīng)濟(jì)起飛同樣催生了一批管理理論創(chuàng)新與實(shí)踐創(chuàng)新，是管理領(lǐng)域英雄輩出的另一個(gè)黃金時(shí)代，其中最經(jīng)典的就是豐田的生產(chǎn)方式，包括精益生產(chǎn) (lean production)、即時(shí)生產(chǎn) (just in time)，同時(shí)涉及全面質(zhì)量管理 (total quality management)、 大規(guī)模定制 (mass customization)、柔性制造 (flexible manufacturing)等其他模式。
80年代以來，管理軟件開始普及，市場(chǎng)需求越來越多樣化，企業(yè)國(guó)際化范圍與深度日益發(fā)展，又有一批創(chuàng)新的管理理念與實(shí)踐不斷涌現(xiàn)，例如流程再造(process reengineering)、并行工程 (concurrent engineering)、敏捷制造 (agile manufacturing)、虛擬企業(yè) (virtual enterprise)、網(wǎng)狀組織 (network organization)、平臺(tái)組織(platform)、生態(tài)系統(tǒng)(ecosystem)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、工業(yè)4.0等。
02
中國(guó)大陸企業(yè)的整體現(xiàn)狀
在過去的40年里，中國(guó)無疑是經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的全球制造業(yè)的中心。但是，中國(guó)的企業(yè)家和管理學(xué)者們似乎并沒有給世界帶來什么新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)或管理方法。其中一個(gè)重要原因就是，2008年之前，中國(guó)企業(yè)大體一直處于一個(gè)幾乎無上限的市場(chǎng)成長(zhǎng)前景和幾乎無下限對(duì)員工壓榨的商業(yè)環(huán)境里，企業(yè)生存壓力很小，只要膽大就行，不用動(dòng)腦太多就能賺錢。
然而，2008年金融海嘯之后，中國(guó)企業(yè)野蠻生長(zhǎng)的好日子似乎告一段落，中間經(jīng)過幾次起起伏伏。進(jìn)入本世紀(jì)二十年代以后，中國(guó)企業(yè)家們終于發(fā)現(xiàn)逝去的日子值得懷念。
令人遺憾的是，中國(guó)企業(yè)在高速發(fā)展的40年里，并沒有給業(yè)界留下什么深刻的思想或創(chuàng)新的模式。例如，阿里的“中臺(tái)”火過一段時(shí)間，現(xiàn)在好像也沒多大動(dòng)靜了；華為的狼性激勵(lì)模式也算不上經(jīng)營(yíng)理念的創(chuàng)新，已被后來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展成為毫無節(jié)制的996模式；海爾的小微企業(yè)也似乎遭遇發(fā)展瓶頸。此外，華為與騰訊的“灰度”管理哲學(xué)，以及阿里巴巴的“既要也要還要”管理思路，還有海爾的“人單合一”等概念，缺乏與中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)及西方現(xiàn)代管理理論的深入對(duì)話與融合，因此均未發(fā)展成為自成一體、被全球廣泛認(rèn)可的理論框架。
也許再過20-30年的磨礪，才會(huì)出現(xiàn)真正具有全球影響力的中國(guó)管理理論。然而，最先提出獨(dú)特中國(guó)管理理論的卻有可能是中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)家。
03
中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)家特色
首先，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)中小制造企業(yè)眾多，而且非常具有技術(shù)特色，其產(chǎn)業(yè)生態(tài)已經(jīng)進(jìn)入良性發(fā)展階段。
只要稍微關(guān)注一下國(guó)際展會(huì)，即可大體上了解各個(gè)地區(qū)制造業(yè)國(guó)際化的情況。中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)在很多國(guó)際展會(huì)上都非?；钴S，參展企業(yè)數(shù)量眾多，而且展品質(zhì)量與韓國(guó)相當(dāng)，接近甚至超過日本。
可以說中國(guó)臺(tái)灣制造企業(yè)，特別是中小制造企業(yè)已經(jīng)有機(jī)融入到全球產(chǎn)業(yè)鏈，而且具備足夠的自主性與自控性，并不是被動(dòng)地被海外企業(yè)訂單和渠道所左右。
例如，Thomson Reuters編制了2020年度全球科技大廠前100強(qiáng)名單，中國(guó)臺(tái)灣有13家企業(yè)上榜，與日本并列，為上榜數(shù)量第二多的國(guó)家/地區(qū)。這13家企業(yè)分別是臺(tái)積電、宏基、華碩、日月光、光寶、力成、佳世達(dá)、廣達(dá)、矽品、聯(lián)電、偉創(chuàng)、和碩、南亞科。其中，臺(tái)積電在榜單中名列第七，成為前10名中唯一上榜的中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)。
這有政府支持研發(fā)的巨大功勞。類似德國(guó)弗朗霍夫工程研究院（Frauhauer是德國(guó)及歐洲最大的應(yīng)用科學(xué)研究機(jī)構(gòu)），中國(guó)臺(tái)灣工研院成為鏈接大學(xué)基礎(chǔ)科研與企業(yè)應(yīng)用性研發(fā)的中間環(huán)節(jié)。此外，由于中國(guó)臺(tái)灣財(cái)富分配差距不大，科技研發(fā)人員，包括大學(xué)教授的勞務(wù)成本不高，因此許多企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)得到工研院的很大支持。
其次，不少中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)家具有良好的國(guó)際視野，與國(guó)際接軌。同樣也有不少優(yōu)秀的企業(yè)早些年就已經(jīng)融入到全球制造體系，并直接參與到全球制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。這與中國(guó)臺(tái)灣獨(dú)特的歷史有著密切關(guān)系，即二戰(zhàn)以前遭受日本長(zhǎng)達(dá)50年的統(tǒng)治，以及二戰(zhàn)以后與美國(guó)的長(zhǎng)期扶持關(guān)系。這些歷史背景為中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)熟悉并吸收日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)的管理風(fēng)格與經(jīng)營(yíng)模式奠定了獨(dú)特的基礎(chǔ)。這與南韓具有異曲同工的特征。
說到臺(tái)商，鴻海（即富士康）給我們的印象過于深刻，以至于我們經(jīng)常忽略中國(guó)臺(tái)灣的其他在其領(lǐng)域極其活躍的中小制造企業(yè)。
70年代中國(guó)臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)起飛后，由于本土市場(chǎng)空間有限，因此臺(tái)商一開始就十分關(guān)注全球市場(chǎng)。除了中國(guó)大陸之外，東南亞，北美，歐洲，中東，可以說臺(tái)商的觸手遍及全球。80年代大陸改革開放后，很多臺(tái)商則是以大陸為生產(chǎn)基地，以中國(guó)臺(tái)灣為研發(fā)中心，渠道遍及全球。因此中國(guó)臺(tái)灣的制造企業(yè)是相當(dāng)均衡的，包括研發(fā)，制造，銷售在內(nèi)的資源，臺(tái)商其實(shí)是可以有效掌控的。特別是對(duì)外合作層面，臺(tái)商與西方并不存在意識(shí)形態(tài)的隔閡，因此臺(tái)商也大都更加適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。
相比之下，中國(guó)大陸的制造企業(yè)往往是紡錘型，缺乏研發(fā)和市場(chǎng)兩端的資源。市場(chǎng)和銷售更多的是通過中間商，因此比較缺乏一手市場(chǎng)信息，也缺乏根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研開發(fā)產(chǎn)品的能力。
我們?cè)年U述認(rèn)為中國(guó)制造業(yè)最理想的業(yè)態(tài)就是達(dá)到類似于中餐的境界：小微企業(yè)，小作坊林立，雖然規(guī)模不如大公司，但是氣勢(shì)絲毫不輸。而且民間臥虎藏龍，時(shí)不時(shí)地就能推出一項(xiàng)技術(shù)革新。中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)已經(jīng)具有這個(gè)趨勢(shì)。例如中國(guó)臺(tái)灣的很多小型機(jī)床零部件供應(yīng)商已經(jīng)打入歐洲市場(chǎng)，有一個(gè)臺(tái)商的刀庫設(shè)備，其換刀速度高達(dá)0.3s，意大利也有非常多的機(jī)床企業(yè)采購(gòu)臺(tái)灣的組件，非常多的歐洲機(jī)床在中國(guó)臺(tái)灣貼牌生產(chǎn)。
最后，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)歷過幾代傳承，有一定的企業(yè)文化積淀，而且保留了完整的中國(guó)文化，特別是中國(guó)鄉(xiāng)土文化，同時(shí)汲取融入了日本與歐美的現(xiàn)代管理風(fēng)格。因此，與歐美和日韓企業(yè)相比，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)博采眾長(zhǎng)，形成獨(dú)樹一幟的管理風(fēng)格。
中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)企業(yè)的精益管理師承日本，包括早操文化，員工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題可以要求停機(jī)檢查，（有限度的）自動(dòng)化，以及完善的目視管理，這些都呈現(xiàn)出濃重的日系管理風(fēng)格。
同時(shí)，中國(guó)臺(tái)灣還有一批師承美國(guó)的科技企業(yè)，以新竹工業(yè)園內(nèi)留美博士創(chuàng)建的高科技企業(yè)（例如臺(tái)積電、宏基、華碩等）為代表，并與硅谷企業(yè)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系（例如英偉達(dá)NVIDIA）。這些企業(yè)彼此合縱連橫，在資金、人才、技術(shù)上互相支援、交流，形成了巨大的生態(tài)效應(yīng)。需要指出，美國(guó)管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)。
從管理風(fēng)格來看，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)雖然主要師承日本，但是成長(zhǎng)過程又深受鄉(xiāng)土文化影響，所以等級(jí)觀念并不像日韓企業(yè)那么的強(qiáng)烈。企業(yè)里助理對(duì)老板的態(tài)度基本上可以反應(yīng)出一個(gè)地區(qū)總體的企業(yè)文化。日本和韓國(guó)企業(yè)的下級(jí)對(duì)上級(jí)的態(tài)度是懼怕，中國(guó)大陸常常拍馬屁，美國(guó)是敷衍，歐洲則是不屑。中國(guó)臺(tái)灣是介于中西方之間，可以說是左右逢源。
中小企業(yè)要想發(fā)展壯大成大公司，那么同樣需要傷筋動(dòng)骨的重整。小企業(yè)可以通過“情”和“義”來組織和動(dòng)員，而大企業(yè)就只能靠“規(guī)矩”和“利益”。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，如果不能及時(shí)調(diào)整“情義”和“規(guī)矩”的相生相克關(guān)系，企業(yè)遇難，甚至夭折的可能性極高。
中國(guó)臺(tái)灣的中小企業(yè)與歐洲、日本中小企業(yè)的總體情況也是接近。企業(yè)主有意識(shí)地限制企業(yè)規(guī)模，把核心團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制在150人以內(nèi)，通過自動(dòng)化，定制專機(jī)等方式提高生產(chǎn)效率，而不是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模讓組織變得特別臃腫。
從運(yùn)營(yíng)流程來看，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)將日本與歐美的優(yōu)點(diǎn)融為一體，取得獨(dú)特的成功。
目前全拓工業(yè)的次品率是12 PPM，也就是每百萬12個(gè)次品，距離6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)（3.4 PPM）還有差距，但是實(shí)際上幾乎沒有工廠不經(jīng)過返修就能真正實(shí)現(xiàn)6 Sigma。即便是電子元器件、電池工廠也很難真正實(shí)現(xiàn)6 Sigma，更何況傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)。在機(jī)械制品生產(chǎn)領(lǐng)域，品質(zhì)控制能達(dá)到這個(gè)水準(zhǔn)其實(shí)是相當(dāng)驚人的。
一般來說，通過人員管理，例如實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，設(shè)置專業(yè)品控小組，及時(shí)清理現(xiàn)場(chǎng)保持車間整潔，基本上可以達(dá)到3 Sigma。若要繼續(xù)提升，那么就必須投資生產(chǎn)設(shè)備和檢測(cè)設(shè)備，至少也要開發(fā)專用工具。通常在這個(gè)階段可以達(dá)到5 Sigma以上，靠近6 Sigma，但總會(huì)有難以逾越的鴻溝。為了進(jìn)一步提高良品率，那么需要對(duì)生產(chǎn)設(shè)備以及環(huán)境控制系統(tǒng)做進(jìn)一步的投入。說白了，就是用電子制造的標(biāo)準(zhǔn)和理念去改造機(jī)械制造工廠。
如果要繼續(xù)投資生產(chǎn)車間，進(jìn)一步降低次品率，那么就必須關(guān)注生產(chǎn)環(huán)境，包括粉塵（潔凈度），溫度，濕度，振動(dòng)及噪聲源等等。芯片，液晶，電子器件，電池等行業(yè)就是在恒溫恒濕的潔凈間完成的。這種投資通常是極其巨大的，除非產(chǎn)品的價(jià)值足夠高或者產(chǎn)量足夠大，一般產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)于這樣的投資也都吃不消。
除了投資工廠，更值得推崇的是在生產(chǎn)前端下功夫，即在工藝規(guī)劃甚至產(chǎn)品設(shè)計(jì)上進(jìn)行改良。這就是所謂的DFM與DFQ（Design For Manufacturing; Design For Quality）, 類似的還有DFA（Design For Assembly）等，統(tǒng)稱DFX。也就是在設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)就提前考慮諸多可能遭遇的不利因素。例如，在設(shè)計(jì)時(shí)主動(dòng)放大容差，使KPI更容易滿足質(zhì)量要求。強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)創(chuàng)新的思想就主要來源于歐美，而日系管理思想主要還是針對(duì)已有流程的優(yōu)化。
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04
總結(jié)
總之，我們認(rèn)為，由于歷史的特殊原因，中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)兼容并融日本企業(yè)與歐美企業(yè)的管理風(fēng)格與模式，同時(shí)以中國(guó)傳統(tǒng)文化作為其管理文化的根基，因此形成了自有的獨(dú)特管理風(fēng)格。中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)的最佳實(shí)踐具有重要參考意義，值得特別關(guān)注。
